【正文】 個(gè)全新的廣告市場(chǎng)。在這一點(diǎn)上，如家酒店的成功，進(jìn)一步詮釋了細(xì)分市場(chǎng)的重要性。面對(duì)現(xiàn)狀，季琦看準(zhǔn)了“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”這一商機(jī)，并迅速聯(lián)合首旅集團(tuán)，于2002年6月創(chuàng)辦了第一家“如家快捷酒店”。（2）分析潛在顧客的不同需求我們應(yīng)對(duì)不同的潛在顧客進(jìn)行抽樣調(diào)查，并對(duì)所列出的需求變數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，了解顧客的共同需求。在未被開發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，存在超額利潤(rùn)你可能會(huì)懷疑這句話的可行性，但美國(guó)家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經(jīng)歷詮釋了這樣一個(gè)理念：在未被開發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，不存在競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得超額的利潤(rùn)?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機(jī)，于是開辦了一家餐飲服務(wù)公司，專門為家庭宴會(huì)提供服務(wù)，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個(gè)宴會(huì)開始前，你都可以得到由我們餐飲服務(wù)店上門為你準(zhǔn)備好的食品和菜蔬。（1）通常不會(huì)遇到阻力，也沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以獨(dú)占利潤(rùn)區(qū)瑪莎借助女權(quán)主義興起這一時(shí)代潮流，迅速將家政服務(wù)專業(yè)化、系統(tǒng)化，彌補(bǔ)了市場(chǎng)空白，因此獲得了超額的回報(bào)。在“準(zhǔn)客戶”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”你找到了自己的“準(zhǔn)客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競(jìng)爭(zhēng)力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時(shí)，這兩者都沒有做到的話，就無法找準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群。不過你或許想不到，萬科剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，涉及的領(lǐng)域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個(gè)領(lǐng)域，萬科都能獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。很多人和最初的萬科一樣，發(fā)展瓶頸就卡在“多而雜”上，同時(shí)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)有好幾種，盡管每一種業(yè)績(jī)都不突出，但又多多少少都在贏利，砍掉哪一項(xiàng)都舍不得，然而，同時(shí)經(jīng)營(yíng)，又難有突破和發(fā)展，因此陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。對(duì)于這一點(diǎn)，寶潔公司的一個(gè)案例很值得大家借鑒、參考?！庇谑牵玖⒓磳V告詞換成了“讓寶寶更舒適”，結(jié)果很快就打開了銷路。因此，在尋找自己的贏利主線的時(shí)候，一定要弄清楚消費(fèi)者和購(gòu)買者之間的關(guān)系，這樣無論是在產(chǎn)品定位還是廣告宣傳上，才能真正做到有的放矢。 結(jié)果，七喜幾乎瓜分了可口可樂和百事可樂兩家市場(chǎng)的半壁江山。通過提供快捷方便的產(chǎn)品或服務(wù)，很容易打造出一條穩(wěn)固的贏利主線。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，消費(fèi)者無論是購(gòu)物還是查詢，都不受時(shí)間和地域的任何限制，“鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)，好書盡在眼前”?！彼哪繕?biāo)是保持產(chǎn)品的價(jià)格不至于太高，但又不讓顧客覺得它的商品是便宜貨。當(dāng)宜家已擁有近7萬員工時(shí)，宜家的創(chuàng)始人坎普拉德仍堅(jiān)持只雇用100名左右的設(shè)計(jì)師，并要求做到“宜家所有產(chǎn)品都要擁有自己的專利”，以避免向別人支付巨額的專利費(fèi)。(2)價(jià)低，但品質(zhì)不能低我們常常說“價(jià)廉物美”，要真正贏得顧客的心，光有“價(jià)廉”是不夠的，還需要“物美”。身份一提起勞力士、卡迪拉克、夏奈爾、路易威登……很多人首先想到的，就是那是有身份的人的消費(fèi)品。又比如，高爾夫是一項(xiàng)既時(shí)尚又健康的運(yùn)動(dòng)，但并不是每一個(gè)人都可以與高爾夫“結(jié)緣”的。只有這種“高級(jí)性”顯而易見、能給顧客帶來榮耀時(shí)，才能牢牢抓住這一群體消費(fèi)者的心，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品持續(xù)的贏利。我們很難看到一個(gè)奢侈品牌分跨兩個(gè)行業(yè)使用，而且還取得了成功。它不斷展現(xiàn)人性的真善美，用促膝談心式的文章，以潛移默化的方式，影響著一代又一代中國(guó)人。這一點(diǎn)，可以融入所有的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售和服務(wù)中。在兩年多的時(shí)間里，“好記星”由默默無聞一舉躍升為行內(nèi)無可爭(zhēng)議的領(lǐng)軍廠商，其發(fā)展之神速不僅令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為之動(dòng)容，也令整個(gè)市場(chǎng)為之震動(dòng)。 你的目標(biāo)人群有多大一個(gè)產(chǎn)品，找到了目標(biāo)人群，也有了好的賣點(diǎn)之后，你能保證產(chǎn)品一定得到市場(chǎng)的認(rèn)可嗎？換句話說，你分析過你的目標(biāo)人群了嗎？你知道你的目標(biāo)人群有多大嗎？ 公司開張了，最初生意很清淡。很多時(shí)候，光憑表面印象并不能做出最權(quán)威的分析，必須深入實(shí)際進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。更重要的是，年輕人群是未來主力消費(fèi)的生力軍，在長(zhǎng)期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對(duì)中國(guó)移動(dòng)的品牌情感，也是大有裨益的?！皠?dòng)感地帶”之所以能占領(lǐng)如此龐大的市場(chǎng)，就是因?yàn)檎业搅四贻p的消費(fèi)群體，而且這部分人群還在繼續(xù)擴(kuò)大之中。因?yàn)楫a(chǎn)品只有進(jìn)入一個(gè)需求極強(qiáng)的市場(chǎng)才有贏利的可能，否則就會(huì)如同前面說過的銥星手機(jī)一樣，成為曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品。而且，隨著各個(gè)階層對(duì)外語的需求，新東方已經(jīng)從單一的出國(guó)考試培訓(xùn)這一贏利模式，發(fā)展成為集出國(guó)考試培訓(xùn)、國(guó)內(nèi)考試培訓(xùn)、基礎(chǔ)英語培訓(xùn)、中學(xué)英語培訓(xùn)、少兒英語培訓(xùn)、多語種培訓(xùn)于一身的、全中國(guó)最大、最有名望的教育培訓(xùn)基地之一。1988年，日本體育器械經(jīng)銷企業(yè)戈比公司生產(chǎn)的室內(nèi)運(yùn)動(dòng)型自行車一舉成為當(dāng)年暢銷商品之一。作為一流的商人，無論從事的是什么行業(yè)，都必須要認(rèn)識(shí)到，要想成功地進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，必須要掌握進(jìn)入時(shí)機(jī)，最合適的時(shí)機(jī)莫過于市場(chǎng)規(guī)?；纬傻臅r(shí)候。而不合理的價(jià)格定位則會(huì)帶來最嚴(yán)重的后果：你的顧客拒絕買單！作為一流的商人，我們?cè)谶x擇好目標(biāo)對(duì)象、開發(fā)出符合目標(biāo)對(duì)象某種需求的產(chǎn)品時(shí)，必須為產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而讓贏利主線更加合理。特別值得指出的是，盡管“價(jià)廉物美”是大多數(shù)人的消費(fèi)態(tài)度，但并不是所有的產(chǎn)品都要按照這個(gè)原則來定價(jià)。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對(duì)比，也說明了價(jià)格定位是非常重要的。比如五糧液、茅臺(tái)、劍南春的高檔禮品包裝產(chǎn)品，能夠讓顧客感到“高質(zhì)高價(jià)，物有所值”。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，并依靠國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力降低生產(chǎn)成本。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，也只能從格蘭仕未被占領(lǐng)的那30%的市場(chǎng)中分得一杯羹。由此可見，這種做法是相當(dāng)危險(xiǎn)的，不但起不到提升市場(chǎng)占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。通過附加值的提升，能使“蛋糕”增大多少附加值就是在商品本身之外提供給消費(fèi)者的感覺，比如香水的高貴感、魅力感等。比如，為了提升附加值，梁伯強(qiáng)將有需求的客戶名字、電話、公司名稱印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗。這讓人們?cè)谄肺断闼挚煽诘拿姘鼤r(shí)，也品味著濃濃的歷史。為了滿足娃娃們的夢(mèng)想，澤維爾建立了一個(gè)叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們?cè)诒皇震B(yǎng)之前會(huì)一直住在那里。（3）增加服務(wù)附加值海爾公司就是在技術(shù)至上的基礎(chǔ)上，以服務(wù)取勝。 1982年8月，藤田田剛開業(yè)不久的麥當(dāng)勞江之島店創(chuàng)下月收入9500萬日元的銷售業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他餐飲業(yè)店鋪。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應(yīng)當(dāng)在這個(gè)過程當(dāng)中注意哪些問題呢？（1）提供與眾不同的服務(wù)美國(guó)的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風(fēng)順、長(zhǎng)盛不衰。因?yàn)檎l也不希望自己買回去的產(chǎn)品第二天就壞掉了，哪怕維修是免費(fèi)的。盡管之前的調(diào)查結(jié)果顯示“新型可樂”被普遍認(rèn)為“很好”，但等到“新型可樂”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂公司每天收到的抗議信達(dá)1500封之多。面對(duì)市場(chǎng)的這一劇變，可口可樂公司起初以為顧客會(huì)慢慢適應(yīng)，沒想到的是，過了兩個(gè)月，反對(duì)浪潮不僅沒有停止，反而有愈演愈烈之勢(shì)。一些“可口可樂迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂消費(fèi)者聯(lián)盟”。喜歡可樂的人都知道，百事可樂和可口可樂是飲料界幾十年的“老冤家”。藤田田提供的“汽車上買漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因?yàn)檎l也不希望浪費(fèi)時(shí)間下車去買漢堡。這項(xiàng)服務(wù)，把原來的一個(gè)問題變成了獨(dú)一無二的機(jī)會(huì)。作為將麥當(dāng)勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、尋找贏利主線時(shí)，一直都非常注重服務(wù)。“他們憑什么選擇你？”這是每一個(gè)想找準(zhǔn)贏利主線的人必須回答的問題。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開始，數(shù)以萬計(jì)的父母便在超市和玩具店的門口排成長(zhǎng)隊(duì)，等待為自己的孩子買一只可愛的椰菜娃娃?！昂芏嗄暌郧埃粋€(gè)叫澤維爾的男孩偶然來到一片被施了魔法的椰菜田，發(fā)現(xiàn)了許多自稱為椰菜娃娃的小人兒。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點(diǎn)著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時(shí)候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價(jià)值就完全不一樣?！比绾巫屩讣足Q得到重復(fù)消費(fèi)呢？如何讓自己的“蛋糕”越來越大呢？梁伯強(qiáng)意識(shí)到，要想增大“蛋糕”，必須提升產(chǎn)品的附加值，為產(chǎn)品注入文化含量。結(jié)果可想而知，ATamp。而且，格蘭仕的價(jià)格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。如果我問你：在微波爐行業(yè)，誰的市場(chǎng)占有率最大？你的答案肯定和我一樣——格蘭仕！作為行業(yè)巨頭的格蘭仕，在微波爐市場(chǎng)占有率保持著連續(xù)10年全國(guó)第一、7年世界第一的紀(jì)錄。這就是不同消費(fèi)群體對(duì)定價(jià)的不同需求，如果發(fā)生了錯(cuò)位，那么結(jié)局肯定是慘遭失敗。到1985年，派克虧損額達(dá)500萬美元。從1997年開始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。你的價(jià)格定位是多少價(jià)格是決定你的“蛋糕”有多大的關(guān)鍵問題之一。到了 1988 年的時(shí)候，日本的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大增，人民生活水平明顯提高，國(guó)民的體育健康熱開始出現(xiàn)，于是該公司順勢(shì)將這一產(chǎn)品再次推向市場(chǎng)，從而一舉成功。俞敏洪從中找到了商機(jī)，他想：既然有這么多學(xué)生渴望通過學(xué)習(xí)英語達(dá)到出國(guó)的目的，那自己為何不滿足這些人的需求呢？說做就做，俞敏洪決定自己辦英語培訓(xùn)班。市場(chǎng)需求的強(qiáng)度有多大培育一個(gè)全新的市場(chǎng)與進(jìn)入一個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)，哪一個(gè)更有利可圖？這或許是很多人經(jīng)常思考的一個(gè)問題。我們應(yīng)當(dāng)針對(duì)自己的目標(biāo)人群，提供滿足這一人群特點(diǎn)和需求的產(chǎn)品和服務(wù)，只有這樣，開發(fā)出來的產(chǎn)品和服務(wù)才能最大限度地得到認(rèn)可和接受。盡管這一部分人喜歡追新求異，忠誠(chéng)度不高，并且由于沒有收入來源，購(gòu)買力也有限，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)父母對(duì)獨(dú)生子女“補(bǔ)貼收入”的持續(xù)遞增使得年輕人群正成為一支不可小覷的消費(fèi)力量。數(shù)年之后，他的公司成為世界著名的跨國(guó)企業(yè)，我們中國(guó)市場(chǎng)上的“黑人牙膏”就是該公司的品牌。一個(gè)叫約翰遜的人注意到了這些情況，經(jīng)過調(diào)查后他決定專門為黑人生產(chǎn)化妝品?！昂糜浶恰钡某晒驮谟谒鼡糁泻芏嗉议L(zhǎng)心中共同的“恐懼”：擔(dān)心孩子英語學(xué)不好，擔(dān)心孩子的前程。無論是富有還是清貧，無論是高貴還是卑微，對(duì)愛的追求是共同的，因?yàn)檫@是人性的本能。這份雜志就是《讀者》，從1981年3月創(chuàng)刊至今，它已走過了20多年的風(fēng)雨歷程。（4）持久的贏利以“專一”為前提換句話說，這類產(chǎn)品必須很專一，不要隨意擴(kuò)張使用。那些購(gòu)買奢侈品的顧客，有時(shí)不完全是在追求實(shí)用價(jià)值，更重要的是追求“最好”的感覺。在《新英漢詞典》中，它的中文注釋是：極其時(shí)髦的、非常豪華的。正因?yàn)槟軌蜻@樣一點(diǎn)點(diǎn)摳、一點(diǎn)點(diǎn)省，沃爾瑪才能將成本降到最低，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾。要想通過“省錢”打動(dòng)顧客，必須把握好兩點(diǎn)：(1)成本意識(shí):每降低一分錢成本，就是為顧客省一分錢在這一點(diǎn)上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。其實(shí)真正讓宜家決勝市場(chǎng)的利器，卻是以低價(jià)格銷售高質(zhì)量的商品。如前面提到的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉(cāng)庫(kù)、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎(chǔ)之上的。“711”的便利得到真正的體現(xiàn)，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團(tuán)。七喜飲料當(dāng)年面世時(shí)，飲料市場(chǎng)正處于可口可樂和百事可樂兩大巨頭占據(jù)天下的局面，因此如何打開市場(chǎng)成了七喜的當(dāng)務(wù)之急。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時(shí)候，將產(chǎn)品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功?？善婀值氖?，這個(gè)本來很不錯(cuò)的產(chǎn)品，銷售卻并不好。萬科的這種做法，體現(xiàn)了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。 這一理念告訴我們：只有在我們的“準(zhǔn)客戶”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國(guó)第二富婆的位置，但是她的后來者卻沒有這樣的幸運(yùn)。隨著女權(quán)運(yùn)動(dòng)的興起，女性們紛紛走出家門，開始在外工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。那么該如何對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分呢？（1）選定產(chǎn)品市場(chǎng)范圍我們首先應(yīng)該明確自己在某行業(yè)中的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，并以此作為制定市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略的依據(jù)。而中間層次，也就是價(jià)格不太高，而且干凈、安全、服務(wù)好的酒店卻少之又少。2005年7月，分眾傳媒在美國(guó)納斯達(dá)克上市，成為中國(guó)第一個(gè)在美國(guó)上市的純廣告?zhèn)髅焦?，江南春也成為中?guó)第一個(gè)按響納斯達(dá)克開市鈴的上市公司CEO?！钡@并沒有打消江南春對(duì)廣告代理的熱情，他立志要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。但它偏偏成了中國(guó)老百姓的“寵兒”。但是這個(gè)系統(tǒng)僅僅運(yùn)行了一年時(shí)間，就以損失100億美元而告終。你會(huì)花2萬美元，去購(gòu)買一個(gè)迪奧（法國(guó)著名時(shí)裝品牌）的女用手提包嗎？ 我想，除非你擁有成千上萬的金錢，否則不會(huì)這么奢侈。其實(shí)，這樣的問題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。但是海爾的售后客服中心卻很快依據(jù)電話號(hào)碼，憑借計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迅速?gòu)挠脩魴n案中查到了這位用戶的地址，并很快派專人專車奔赴內(nèi)蒙古，把冰箱修好了，使用戶深受感動(dòng)。海爾的管理者早已知道這一點(diǎn)，因此，他們?cè)诓粩嗵嵘诵募夹g(shù)的同時(shí)，也在不斷完善自己的贏利模式。這看來是一個(gè)小小的營(yíng)銷案例，但是卻彰顯了通用電氣的獨(dú)特贏利模式：不是簡(jiǎn)單營(yíng)銷，而是為客戶提供解決方案，這樣才能打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三個(gè)推銷員來自通用電氣。它到底能給我?guī)硎裁礃拥暮锰幠兀克坪鯖]有。當(dāng)年的三株集團(tuán)、巨人集團(tuán)無不是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張過快，最終轟然倒塌，對(duì)于它們將在本書第五章進(jìn)行全面分析。無論是牛根生還是貝佐斯，在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，可以說并沒有什么優(yōu)勢(shì)資源。如果沒有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時(shí)期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長(zhǎng)時(shí)期，也會(huì)在強(qiáng)大的對(duì)手面前失去成長(zhǎng)的活力。僅僅一年后，亞馬遜就已經(jīng)擁有了100名雇員，銷售額達(dá)到157億美元；三年后，雇員已達(dá)3000多名，銷售額高達(dá)61億美元。當(dāng)時(shí)，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢(mèng)想到西部開創(chuàng)自己的事業(yè)。1999年4月，蒙牛牌冰激凌終于在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費(fèi)者見面。而這家企業(yè)當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯(cuò)的設(shè)備找一個(gè)好“婆家”。”在很多人看來，蒙牛的發(fā)展速度無疑是一個(gè)奇跡：1999年蒙牛還不過只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國(guó)第二大乳業(yè)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都對(duì)此表示懷疑?？墒虑椴]有他想象的那么簡(jiǎn)單，連鎖經(jīng)營(yíng)不僅沒有挽救他的危機(jī)，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務(wù)。不是說贏利模式不可模仿，但模仿絕不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，它需要我們掌握贏利模式的要點(diǎn)，并根據(jù)不同階段、不同環(huán)境來進(jìn)行調(diào)整，這樣才能打造出真正適合自己的贏利模式。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細(xì)亞又開始復(fù)制日本連鎖模式下的配送中心。果然，沒過多久，這家酒店就關(guān)門了。那么，亞細(xì)亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個(gè)怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細(xì)亞親身經(jīng)歷的事情。只要擁有了理想的贏利模式，平常的企業(yè)就能創(chuàng)