【正文】 個全新的廣告市場。在這一點上，如家酒店的成功，進一步詮釋了細分市場的重要性。面對現(xiàn)狀，季琦看準了“經(jīng)濟型連鎖酒店”這一商機，并迅速聯(lián)合首旅集團，于2002年6月創(chuàng)辦了第一家“如家快捷酒店”。（2）分析潛在顧客的不同需求我們應對不同的潛在顧客進行抽樣調查，并對所列出的需求變數(shù)進行評價，了解顧客的共同需求。在未被開發(fā)的市場領域中，存在超額利潤你可能會懷疑這句話的可行性，但美國家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經(jīng)歷詮釋了這樣一個理念：在未被開發(fā)的市場領域中，不存在競爭力，就可以獲得超額的利潤?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機，于是開辦了一家餐飲服務公司，專門為家庭宴會提供服務，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個宴會開始前，你都可以得到由我們餐飲服務店上門為你準備好的食品和菜蔬。（1）通常不會遇到阻力，也沒有競爭對手，可以獨占利潤區(qū)瑪莎借助女權主義興起這一時代潮流，迅速將家政服務專業(yè)化、系統(tǒng)化，彌補了市場空白，因此獲得了超額的回報。在“準客戶”處打造“第一競爭力”你找到了自己的“準客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競爭力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時，這兩者都沒有做到的話，就無法找準自己的目標人群。不過你或許想不到，萬科剛創(chuàng)業(yè)的時候，涉及的領域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個領域，萬科都能獲得不錯的利潤。很多人和最初的萬科一樣，發(fā)展瓶頸就卡在“多而雜”上，同時經(jīng)營的項目和業(yè)務有好幾種，盡管每一種業(yè)績都不突出，但又多多少少都在贏利，砍掉哪一項都舍不得，然而，同時經(jīng)營，又難有突破和發(fā)展，因此陷入了進退兩難的尷尬境地。對于這一點，寶潔公司的一個案例很值得大家借鑒、參考?！庇谑牵玖⒓磳V告詞換成了“讓寶寶更舒適”，結果很快就打開了銷路。因此，在尋找自己的贏利主線的時候，一定要弄清楚消費者和購買者之間的關系，這樣無論是在產(chǎn)品定位還是廣告宣傳上，才能真正做到有的放矢。 結果，七喜幾乎瓜分了可口可樂和百事可樂兩家市場的半壁江山。通過提供快捷方便的產(chǎn)品或服務，很容易打造出一條穩(wěn)固的贏利主線。在當當網(wǎng)，消費者無論是購物還是查詢，都不受時間和地域的任何限制，“鼠標輕輕一點，好書盡在眼前”?！彼哪繕耸潜３之a(chǎn)品的價格不至于太高，但又不讓顧客覺得它的商品是便宜貨。當宜家已擁有近7萬員工時，宜家的創(chuàng)始人坎普拉德仍堅持只雇用100名左右的設計師，并要求做到“宜家所有產(chǎn)品都要擁有自己的專利”，以避免向別人支付巨額的專利費。(2)價低，但品質不能低我們常常說“價廉物美”，要真正贏得顧客的心，光有“價廉”是不夠的，還需要“物美”。身份一提起勞力士、卡迪拉克、夏奈爾、路易威登……很多人首先想到的，就是那是有身份的人的消費品。又比如，高爾夫是一項既時尚又健康的運動，但并不是每一個人都可以與高爾夫“結緣”的。只有這種“高級性”顯而易見、能給顧客帶來榮耀時，才能牢牢抓住這一群體消費者的心，實現(xiàn)產(chǎn)品持續(xù)的贏利。我們很難看到一個奢侈品牌分跨兩個行業(yè)使用，而且還取得了成功。它不斷展現(xiàn)人性的真善美，用促膝談心式的文章，以潛移默化的方式，影響著一代又一代中國人。這一點，可以融入所有的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和服務中。在兩年多的時間里，“好記星”由默默無聞一舉躍升為行內(nèi)無可爭議的領軍廠商，其發(fā)展之神速不僅令競爭對手為之動容，也令整個市場為之震動。 你的目標人群有多大一個產(chǎn)品，找到了目標人群，也有了好的賣點之后，你能保證產(chǎn)品一定得到市場的認可嗎？換句話說，你分析過你的目標人群了嗎？你知道你的目標人群有多大嗎？ 公司開張了，最初生意很清淡。很多時候，光憑表面印象并不能做出最權威的分析，必須深入實際進行市場調查。更重要的是，年輕人群是未來主力消費的生力軍，在長期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對中國移動的品牌情感，也是大有裨益的?！皠痈械貛А敝阅苷碱I如此龐大的市場，就是因為找到了年輕的消費群體，而且這部分人群還在繼續(xù)擴大之中。因為產(chǎn)品只有進入一個需求極強的市場才有贏利的可能，否則就會如同前面說過的銥星手機一樣，成為曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品。而且，隨著各個階層對外語的需求，新東方已經(jīng)從單一的出國考試培訓這一贏利模式，發(fā)展成為集出國考試培訓、國內(nèi)考試培訓、基礎英語培訓、中學英語培訓、少兒英語培訓、多語種培訓于一身的、全中國最大、最有名望的教育培訓基地之一。1988年，日本體育器械經(jīng)銷企業(yè)戈比公司生產(chǎn)的室內(nèi)運動型自行車一舉成為當年暢銷商品之一。作為一流的商人，無論從事的是什么行業(yè)，都必須要認識到，要想成功地進入一個市場，必須要掌握進入時機，最合適的時機莫過于市場規(guī)?；纬傻臅r候。而不合理的價格定位則會帶來最嚴重的后果：你的顧客拒絕買單！作為一流的商人，我們在選擇好目標對象、開發(fā)出符合目標對象某種需求的產(chǎn)品時，必須為產(chǎn)品價格進行準確定位，從而讓贏利主線更加合理。特別值得指出的是，盡管“價廉物美”是大多數(shù)人的消費態(tài)度，但并不是所有的產(chǎn)品都要按照這個原則來定價。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對比，也說明了價格定位是非常重要的。比如五糧液、茅臺、劍南春的高檔禮品包裝產(chǎn)品，能夠讓顧客感到“高質高價，物有所值”。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進了國際先進的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設備，并依靠國內(nèi)廉價的勞動力降低生產(chǎn)成本。即使成本能達到格蘭仕的水平，也只能從格蘭仕未被占領的那30%的市場中分得一杯羹。由此可見，這種做法是相當危險的，不但起不到提升市場占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。通過附加值的提升，能使“蛋糕”增大多少附加值就是在商品本身之外提供給消費者的感覺，比如香水的高貴感、魅力感等。比如，為了提升附加值，梁伯強將有需求的客戶名字、電話、公司名稱印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗。這讓人們在品味香酥可口的面包時，也品味著濃濃的歷史。為了滿足娃娃們的夢想，澤維爾建立了一個叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們在被收養(yǎng)之前會一直住在那里。（3）增加服務附加值海爾公司就是在技術至上的基礎上，以服務取勝。 1982年8月，藤田田剛開業(yè)不久的麥當勞江之島店創(chuàng)下月收入9500萬日元的銷售業(yè)績，遠遠高于其他餐飲業(yè)店鋪。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應當在這個過程當中注意哪些問題呢？（1）提供與眾不同的服務美國的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風順、長盛不衰。因為誰也不希望自己買回去的產(chǎn)品第二天就壞掉了，哪怕維修是免費的。盡管之前的調查結果顯示“新型可樂”被普遍認為“很好”，但等到“新型可樂”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂公司每天收到的抗議信達1500封之多。面對市場的這一劇變，可口可樂公司起初以為顧客會慢慢適應，沒想到的是，過了兩個月，反對浪潮不僅沒有停止，反而有愈演愈烈之勢。一些“可口可樂迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂消費者聯(lián)盟”。喜歡可樂的人都知道，百事可樂和可口可樂是飲料界幾十年的“老冤家”。藤田田提供的“汽車上買漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因為誰也不希望浪費時間下車去買漢堡。這項服務，把原來的一個問題變成了獨一無二的機會。作為將麥當勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營企業(yè)、尋找贏利主線時，一直都非常注重服務?！八麄儜{什么選擇你？”這是每一個想找準贏利主線的人必須回答的問題。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開始，數(shù)以萬計的父母便在超市和玩具店的門口排成長隊，等待為自己的孩子買一只可愛的椰菜娃娃?！昂芏嗄暌郧?，一個叫澤維爾的男孩偶然來到一片被施了魔法的椰菜田，發(fā)現(xiàn)了許多自稱為椰菜娃娃的小人兒。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價值就完全不一樣?！比绾巫屩讣足Q得到重復消費呢？如何讓自己的“蛋糕”越來越大呢？梁伯強意識到，要想增大“蛋糕”，必須提升產(chǎn)品的附加值，為產(chǎn)品注入文化含量。結果可想而知，ATamp。而且，格蘭仕的價格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。如果我問你：在微波爐行業(yè)，誰的市場占有率最大？你的答案肯定和我一樣——格蘭仕！作為行業(yè)巨頭的格蘭仕，在微波爐市場占有率保持著連續(xù)10年全國第一、7年世界第一的紀錄。這就是不同消費群體對定價的不同需求，如果發(fā)生了錯位，那么結局肯定是慘遭失敗。到1985年，派克虧損額達500萬美元。從1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。你的價格定位是多少價格是決定你的“蛋糕”有多大的關鍵問題之一。到了 1988 年的時候，日本的經(jīng)濟實力大增，人民生活水平明顯提高，國民的體育健康熱開始出現(xiàn)，于是該公司順勢將這一產(chǎn)品再次推向市場，從而一舉成功。俞敏洪從中找到了商機，他想：既然有這么多學生渴望通過學習英語達到出國的目的，那自己為何不滿足這些人的需求呢？說做就做，俞敏洪決定自己辦英語培訓班。市場需求的強度有多大培育一個全新的市場與進入一個相對成熟的市場，哪一個更有利可圖？這或許是很多人經(jīng)常思考的一個問題。我們應當針對自己的目標人群，提供滿足這一人群特點和需求的產(chǎn)品和服務，只有這樣，開發(fā)出來的產(chǎn)品和服務才能最大限度地得到認可和接受。盡管這一部分人喜歡追新求異，忠誠度不高，并且由于沒有收入來源，購買力也有限，但從長遠看，中國父母對獨生子女“補貼收入”的持續(xù)遞增使得年輕人群正成為一支不可小覷的消費力量。數(shù)年之后，他的公司成為世界著名的跨國企業(yè)，我們中國市場上的“黑人牙膏”就是該公司的品牌。一個叫約翰遜的人注意到了這些情況，經(jīng)過調查后他決定專門為黑人生產(chǎn)化妝品。“好記星”的成功就在于它擊中很多家長心中共同的“恐懼”：擔心孩子英語學不好，擔心孩子的前程。無論是富有還是清貧，無論是高貴還是卑微，對愛的追求是共同的，因為這是人性的本能。這份雜志就是《讀者》，從1981年3月創(chuàng)刊至今，它已走過了20多年的風雨歷程。（4）持久的贏利以“專一”為前提換句話說，這類產(chǎn)品必須很專一，不要隨意擴張使用。那些購買奢侈品的顧客，有時不完全是在追求實用價值，更重要的是追求“最好”的感覺。在《新英漢詞典》中，它的中文注釋是：極其時髦的、非常豪華的。正因為能夠這樣一點點摳、一點點省，沃爾瑪才能將成本降到最低，實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾。要想通過“省錢”打動顧客，必須把握好兩點：(1)成本意識:每降低一分錢成本，就是為顧客省一分錢在這一點上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。其實真正讓宜家決勝市場的利器，卻是以低價格銷售高質量的商品。如前面提到的當當網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉庫、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎之上的?！?11”的便利得到真正的體現(xiàn)，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團。七喜飲料當年面世時，飲料市場正處于可口可樂和百事可樂兩大巨頭占據(jù)天下的局面，因此如何打開市場成了七喜的當務之急。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時候，將產(chǎn)品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功?？善婀值氖?，這個本來很不錯的產(chǎn)品，銷售卻并不好。萬科的這種做法，體現(xiàn)了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。 這一理念告訴我們：只有在我們的“準客戶”處打造“第一競爭力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國第二富婆的位置，但是她的后來者卻沒有這樣的幸運。隨著女權運動的興起，女性們紛紛走出家門，開始在外工作，實現(xiàn)自己的價值。那么該如何對現(xiàn)有的市場進行有效細分呢？（1）選定產(chǎn)品市場范圍我們首先應該明確自己在某行業(yè)中的產(chǎn)品市場范圍，并以此作為制定市場開拓戰(zhàn)略的依據(jù)。而中間層次，也就是價格不太高，而且干凈、安全、服務好的酒店卻少之又少。2005年7月，分眾傳媒在美國納斯達克上市，成為中國第一個在美國上市的純廣告?zhèn)髅焦?，江南春也成為中國第一個按響納斯達克開市鈴的上市公司CEO?！钡@并沒有打消江南春對廣告代理的熱情，他立志要創(chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。但它偏偏成了中國老百姓的“寵兒”。但是這個系統(tǒng)僅僅運行了一年時間，就以損失100億美元而告終。你會花2萬美元，去購買一個迪奧（法國著名時裝品牌）的女用手提包嗎？ 我想，除非你擁有成千上萬的金錢，否則不會這么奢侈。其實，這樣的問題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。但是海爾的售后客服中心卻很快依據(jù)電話號碼，憑借計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，迅速從用戶檔案中查到了這位用戶的地址，并很快派專人專車奔赴內(nèi)蒙古，把冰箱修好了，使用戶深受感動。海爾的管理者早已知道這一點，因此，他們在不斷提升核心技術的同時，也在不斷完善自己的贏利模式。這看來是一個小小的營銷案例，但是卻彰顯了通用電氣的獨特贏利模式：不是簡單營銷，而是為客戶提供解決方案，這樣才能打造自己的核心競爭力。第三個推銷員來自通用電氣。它到底能給我?guī)硎裁礃拥暮锰幠?？似乎沒有。當年的三株集團、巨人集團無不是因為盲目擴張過快，最終轟然倒塌，對于它們將在本書第五章進行全面分析。無論是牛根生還是貝佐斯，在最初創(chuàng)業(yè)的時候，可以說并沒有什么優(yōu)勢資源。如果沒有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長時期，也會在強大的對手面前失去成長的活力。僅僅一年后，亞馬遜就已經(jīng)擁有了100名雇員，銷售額達到157億美元；三年后，雇員已達3000多名，銷售額高達61億美元。當時，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢想到西部開創(chuàng)自己的事業(yè)。1999年4月，蒙牛牌冰激凌終于在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費者見面。而這家企業(yè)當時由于經(jīng)營不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯的設備找一個好“婆家”。”在很多人看來，蒙牛的發(fā)展速度無疑是一個奇跡：1999年蒙牛還不過只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國第二大乳業(yè)集團。當時，幾乎所有人都對此表示懷疑?？墒虑椴]有他想象的那么簡單，連鎖經(jīng)營不僅沒有挽救他的危機，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務。不是說贏利模式不可模仿，但模仿絕不是簡單的復制，它需要我們掌握贏利模式的要點，并根據(jù)不同階段、不同環(huán)境來進行調整，這樣才能打造出真正適合自己的贏利模式。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細亞又開始復制日本連鎖模式下的配送中心。果然，沒過多久，這家酒店就關門了。那么，亞細亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細亞親身經(jīng)歷的事情。只要擁有了理想的贏利模式，平常的企業(yè)就能創(chuàng)