轉(zhuǎn)非常好的甲方現(xiàn)場總結(jié)(存儲版)
【正文】 ，那甲方項目代表就只能自己往上沖了【連鋼筋和混凝土質(zhì)量都需要甲方直接監(jiān)督的總承包，水平爛到這種程度，早該在市場上淘汰了】。確有必要時，甲方代表可發(fā)出口頭指令，并在４８小時內(nèi)給予書面確認，乙方對甲方代表的指令應(yīng)予執(zhí)行。第十九點做好甲方供圖工作，包括圖紙的催辦、與設(shè)計院的聯(lián)系函 、圖紙會審組織等。項目建設(shè)標準的定位，很多工程是邊施工邊修改，主要原因是建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)思不成熟，領(lǐng)導(dǎo)是外行，等樓蓋著蓋著發(fā)現(xiàn)不滿意就要來改，但業(yè)主代表是內(nèi)行，前期沒有讓領(lǐng)導(dǎo)形成一個建設(shè)標準及可改范圍，以后就要等著累死了。對進度的管理，監(jiān)理的作用不是太大，主要是甲方通過對付款控制（扣、緩付工程款、付款前讓施工單位寫承諾等）、執(zhí)行合同（索賠等）等手段來進行控制。 實行社會監(jiān)理的工程，甲方委托的總監(jiān)理工程師按協(xié)議條款的約定，部分或全部行使合同中甲方代表的權(quán)力，履行甲方代表的職責(zé)，但無權(quán)解除合同中乙方的義務(wù)。委派和撤回均應(yīng)提前５天通知乙方。如樓上所言的結(jié)構(gòu)過程的的檢查【鋼筋工程】，雖然責(zé)任比較重要，但解決起來難度并不大，應(yīng)該屬于監(jiān)理日常的工作，甲方只能是抽查。至于怎么去落實“業(yè)主負責(zé)制”，肯定仁者見仁，智者見智。甲方代表只檢查表象，再笨的人都會做光面子；偶爾抽查，沒有抽查到的結(jié)構(gòu)部分就不管了么？我們不能等問題出現(xiàn)了才去解決它，特別是結(jié)構(gòu)隱蔽工程一旦出問題，那可就是大事，解決很困難的。這樣既可以樹立建立的威信有可以增強監(jiān)理的責(zé)任心（因為建設(shè)單位提出的問題而他沒發(fā)現(xiàn)心里總不是滋味吧）。，尤其是其配備的施工員的素質(zhì)，差別很大。第十五點可以說這個問題是一個范疇很大的問題。這也就是辯證法中所說的“抓主要矛盾的主要方面”。還有一個非常關(guān)鍵的工作：分包單位之間的交叉作業(yè)涉及的成品保護工作。,在工程運作中應(yīng)制定一些例的工程運作規(guī)程如:設(shè)計的合理性,工程材料的檢驗方法和流程,施工的方法(案)控制,成品的保護,以及參與各方在各個環(huán)節(jié)中應(yīng)該承擔(dān)的事務(wù)和承擔(dān)的職責(zé)。 對工程質(zhì)量實行目標管理。站在甲方主導(dǎo)的地位上，可以強行要求總包單位如何如何，但私底下具體事務(wù)還有由分包與總包處理，關(guān)系上不能搞得太過僵硬，不能讓總包單位覺得建設(shè)單位偏向甲分包甲供貨單位。第七點甲方代表的項目管理是一個綜合的，全方面的管理。當然，這一條也許有專門部門去做，但是了解一下總是好的。熟悉相關(guān)部門的工作流程和部分相關(guān)基礎(chǔ)知識，比如要懂得預(yù)結(jié)算、項目開發(fā)流程等。抓好工程質(zhì)量，控制工程進度。另外還要不怕麻煩，根據(jù)自己的經(jīng)驗制定一套適合本項目的質(zhì)量管理細則和施工管理細則，當然有的東西執(zhí)行起來非常難，但是在最開始必須要執(zhí)行而且質(zhì)量管理細則要以公司的名義出，而甲方代表就可以從容的在公司與施工單位周游，把握大原則。 但是有對于大一點的問題及時上報上一級公司領(lǐng)導(dǎo)；因為有些問題并不是現(xiàn)場代表所能解決的。懂得協(xié)調(diào)各合作單位和公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門之間的關(guān)系，建立獲得正確信息的有效渠道。也會贏得大家的尊重。 要有一定的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，這是一個基礎(chǔ)也是前提，從技術(shù)方面來講，做為甲方，不可能各方面的知識技能都具備，但必須都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的時候，甲方代表不可能代替監(jiān)理，和施工方的質(zhì)量檢驗員來管理工程質(zhì)量，但需要讓他們知道，你的能力，這樣在你管理工程的某些方面時，會大大提高你的威信。 甲方代表還要有綜合 協(xié)調(diào)能力，要讓監(jiān)理和施工方信服你，要讓公司領(lǐng)導(dǎo)放心你。到時施工單位完不了工，會將責(zé)任推給你。如果專業(yè)監(jiān)理工程師在質(zhì)量上放水，做為業(yè)主的我們也不能拿到例會上說，最重要的是跟總監(jiān)理工程師甚至是監(jiān)理公司老總溝通，讓他們對工程予以重視?？梢哉f是你要管理好一個工地，有時一個工地不止一個施工單位，人多事雜，如何管理好這個工地及協(xié)調(diào)好各個單位之間的關(guān)系，主要就看你了。要對遇到的問題進行深入研究，不能人云亦云，特別是現(xiàn)在大多數(shù)的工程技術(shù)人員對技術(shù)問題的溝通和獲取信息的渠道太少且積極性太小，這是個工作態(tài)度問題。如報建過程、開工后的開路口、園林綠化、涉及到的市政管線國防光纜等問題。理順與設(shè)計單位之間的關(guān)系，避免施工單位直接與設(shè)計單位直接不打招呼就溝通，加強甲方與監(jiān)理和設(shè)計的溝通。合同是甲乙雙方工程管理的基石，不偏不倚的執(zhí)行合同，賞罰分明。第九點難點我想大概應(yīng)該是制度的健全和執(zhí)行起來的力度。 在設(shè)計階段大概包括：審核各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙 (含說明)是否符合
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