【正文】 貨代為主?？者\業(yè)務占上海的5－6％，海運業(yè)務占不到1％，海運業(yè)務份額小與總公司的政策有關(guān)，總公司在1995年頒布政策規(guī)定大通國際不和二級、三級代理合作，從一定程度上約束了業(yè)務的發(fā)展。海運貨代業(yè)務量雖然很大，但是效益性并不高。實現(xiàn)“2遞18”的服務承諾。從現(xiàn)在看，目前的業(yè)務發(fā)展是比較符合大通國際本身的資源和自身的發(fā)展目標。貨代和快件業(yè)務應該作為輔助業(yè)務發(fā)展。希望以三大事業(yè)部和總部配合共同控制業(yè)務?？诎冻杀拘枰珖W(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部核算。成本測算困難，報價和市場比較起來沒有優(yōu)勢，人才流動性?。üべY偏高），這些都導致大通國際的成本很高，各個網(wǎng)點的成本高和當?shù)氐墓芾砣藛T主動性不夠有關(guān)。目前大通國際沒有按照價值鏈/業(yè)務鏈統(tǒng)計分析，只有進口和出口業(yè)務統(tǒng)計，這些是以前粗放式管理和混業(yè)經(jīng)營的后果。貨代業(yè)務主掙差價，輕資產(chǎn)運作。 實現(xiàn)快件和普貨的收入、成本的分離，需要人、財、物的分離。所以要設(shè)計內(nèi)部交易價格、將物流快件業(yè)務拆分出來達到理順結(jié)算體系的目的。 DELL業(yè)務的流程和操作模式?jīng)]有問題，主要是缺乏結(jié)算和分配體系保障業(yè)務的持續(xù)發(fā)展?！薄澳壳暗男畔⑾到y(tǒng)已經(jīng)成為和客戶進行商談的巨大障礙，同時員工自己在使用時都非常的不方便。 大通車隊大通國際以貨代起家，由于空運對車輛的容量要求較小，一般不超過5噸，所以現(xiàn)有車輛和網(wǎng)絡(luò)時為了配合貨代業(yè)務設(shè)計構(gòu)建的，而國內(nèi)物流配送是搭順風車，（潛臺詞：國內(nèi)物流業(yè)務和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)有不配套的地方）目前大通車隊更多是配合自己的貨代業(yè)務，物流業(yè)務更多是使用分供方的車輛。組織結(jié)構(gòu)總結(jié)：被訪談者一致贊同公司改革，但是對改革的步驟和內(nèi)容有不同的看法。將重點城市從大區(qū)中分離出來，會降低成本?！薄皢T工對于公司總部的調(diào)整是擁護的，對大區(qū)/區(qū)域中心的調(diào)整是持觀望態(tài)度。比如說惠普公司需要空運、海運、快件物流等多種物流服務，作為事業(yè)部如何向其提供一攬子服務計劃？”“要求分公司經(jīng)理繼續(xù)對物流快件等已經(jīng)獨立運作的業(yè)務負責的安排是不合理的，導致權(quán)責不對稱。普通運輸客戶的問題與過去管理薄弱有關(guān)，過去業(yè)務更加依賴個人，如果這次組織調(diào)整設(shè)計到某些人的利益，有一部分客戶會失去?！薄皩I(yè)化管理的條塊要清晰，防止員工的情緒波動，主要是對國內(nèi)物流快件業(yè)務的員工。目前大通國際的管理人員大多是經(jīng)過業(yè)務洗禮晉升上來的，專業(yè)管理人員和技術(shù)人員（主要是IT類）匱乏。 可能的風險：如果要引進人才，而引進是需要時間的，同時引進的人才能否融合進來也是一個風險。擔心作為投資性公司的上實能否把大通作為一個事業(yè)的起點來看待？資本運作畢竟比實業(yè)運作要輕松的多。在DELL業(yè)務中，大通國際的優(yōu)勢是：1）高層的極度重視，在全國調(diào)撥了8輛封閉車和DELL合作，并且派人進駐DELL，實際了解需求，有專門的DELL客戶管理組；2）有比較完善的信息。”；“大通國際目前主要做DELL在中國的成品分撥，同時作DELL的VMI（注：供應商庫存管理），在200多家DELL的供應商中作其中比較大的1O多家，從業(yè)務量上已經(jīng)能夠和伯靈頓平分秋色。 大通國際目前需要有“總結(jié)機制”，把良好的經(jīng)驗和知識整理出來。DELL模式推廣至國內(nèi)大公司的可能性小，連聯(lián)想、華為等公司對物流同盟的理念接受起來都很困難。通過和大通國際的合作，DELL在業(yè)務迅速增長的同時，成本一直在下降。當時是大通國際的總裁強性將這項業(yè)務推下去的。新的管理層上臺后，財務、預算等管理功能加強 有疑惑的方面公司目前對業(yè)務管理相對較弱；由以前個人決策改為集體決策，效率會差一些；行事方法參照政府的規(guī)矩辦，公司的決策速度變慢了，如先進員工的評選也要多個部門層層簽字確認。認為收入應該市場化、區(qū)域化、貨品化。 大通國際成功的地方構(gòu)建了全國范圍的人才平臺，培養(yǎng)了一批富有經(jīng)驗的專業(yè)物流人才。已經(jīng)發(fā)生了業(yè)務團隊集體離開的事情。主考和副考不能解決目前的問題?！瓣P(guān)鍵是事業(yè)部和中心分公司之間的利益劃分能否協(xié)調(diào)一致？這種矩陣式管理推行難度較大，原來的快件部和中心分公司的配合就出現(xiàn)了問題。大通國際不做“同城遞送”。同時成立空運、海運和物流快件的獨立運作部門。遠程以社會資源為主（價格低）。 風險控制 在物流行業(yè)中對資金的風險掌控很重要，由于不收現(xiàn)，有付款期，風險評估就顯得非常重要，而且許多客戶是第二代理、第三代理，大通國際在業(yè)務鏈中要對收益和風險進行均衡?！?不滿的聲音：“目前的信息系統(tǒng)無法滿足內(nèi)部管理需要。因為國外廠商通常會找2－3家合作伙伴，鼓勵物流服務商之間的競爭，這時整體的成本和質(zhì)量成為勝敗的決定因素。預計50%的網(wǎng)點是以配送為主，如北京、上海等大城市的攬貨比例要小于遞送的比例。 同時內(nèi)部交易定價不合理，如果一味按市場價格定也不可行。成立獨立的物流快件事業(yè)部也是為了便于成本核算，探索自己的成熟業(yè)務模式。 目前國內(nèi)公司中只有大通國際和錦海杰亞有國際網(wǎng)絡(luò)，可以對整個貨運價值鏈負責。同時要關(guān)注人員成本和固定資產(chǎn)成本。 HUB應該成為總部的成本中心，實行專業(yè)化管理，并對其他大區(qū)的業(yè)務設(shè)計市場化的收費標準。目前主要的問題是責、權(quán)、利不清晰，大通國際總部還達不到專業(yè)化管理的要求。物流業(yè)務在3－5年內(nèi)翻3番是很有可能的。國內(nèi)物流快件業(yè)務占華南區(qū)的67％，其他業(yè)務占33％?，F(xiàn)在華南區(qū)有三大口岸：香港、深圳和廣州。海運業(yè)務：由于市場發(fā)展比較成熟，貨代業(yè)務已經(jīng)規(guī)范化，價格比較透明，船公司往往直接和客戶聯(lián)系，所以留給代理的空間很小。其中各個業(yè)務在華東區(qū)的比例如下：空運進出口業(yè)務占華東區(qū)的60％；海運進出口業(yè)務占華東區(qū)的10％；國內(nèi)物流快件業(yè)務占華東區(qū)的30％。因此即使是管理社會資源也是在自己擁有相應資源的基礎(chǔ)上進行。物流的特點：大區(qū)網(wǎng)絡(luò)——城市間局域網(wǎng)——城市網(wǎng)絡(luò)（門到門配送）。美國航線站世界貿(mào)易量的60％。分為三類：私營企業(yè)、官僚資本、外資公司私營企業(yè)多而散；官僚資本有政府支持，資產(chǎn)雄厚，但是市場份額在逐漸下降；外資公司借助國外網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢迅速進入國內(nèi)市場。支線船業(yè)務：89年開通第一條航班，現(xiàn)在每周三班，占據(jù)天津到釜山航線的30％份額。今年計劃15萬箱。大通國際是在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)市場對海運的需求，在1989年開通了塘沽——釜山的航線，是中國當時第一條海運航線。后來由于進入者越來越多，許多采取了低劣的競爭手段，大通的競爭優(yōu)勢越來越弱。 各個細分業(yè)務的發(fā)展 空運業(yè)務貨代業(yè)務的特點：以口岸為中心，各個點以單個業(yè)務向上或向下運動。大通國際的業(yè)務狀況總結(jié)：在貨代業(yè)務中口岸的作用至關(guān)重要，船運（承運人）業(yè)務需要公司的資源投入，物流業(yè)務需要總結(jié)已有成功案例DELL業(yè)務的模式并加以推廣。大通國際的競爭優(yōu)勢是：物流方面：與客戶的充分溝通；業(yè)務的靈活性和多元化，可以接受資金的正向、反向、第三向流等?？者\繼續(xù)作為“奶?！?，繼續(xù)“產(chǎn)奶”。在對2002年的數(shù)據(jù)進行分析中，大客戶的貨量總數(shù)占物流快件業(yè)務的60％，如果按重量算會更高。量化的目標現(xiàn)在還沒有制訂出來。 戰(zhàn)略規(guī)劃 大通國際的成本太高，應該以成本領(lǐng)先作為整體業(yè)務的戰(zhàn)略導向。上實集團公司的貿(mào)易板塊將來要和物流板塊整合到一起，同時上實鼓勵物流板塊為其它板塊（如IT類、醫(yī)藥類等）服務，實現(xiàn)集團層面業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。論證的結(jié)果是進入IT、醫(yī)藥和物流三大板塊，將三大板塊作為上實的支柱型產(chǎn)業(yè)，同時兼顧汽車等產(chǎn)業(yè)。隨著人員越來越多，效益越來越差，從而發(fā)現(xiàn)資源的不匹配，開展的業(yè)務和快件網(wǎng)絡(luò)的不協(xié)調(diào)。大通國際與聯(lián)邦快遞合作時，運作獨立，內(nèi)部單獨核算，總部可以直接監(jiān)控快件業(yè)務。我們已盡力隱去所列觀點與具體個人的可能關(guān)聯(lián)。隨著市場拓展，發(fā)現(xiàn)客戶有海運的需求，遂介入海運業(yè)務，同時發(fā)現(xiàn)許多單證快遞的需求，就開始做快件業(yè)務且多是國際業(yè)務。與聯(lián)邦快遞分開后，大通國際面對已有的網(wǎng)絡(luò)平臺（資產(chǎn)）面臨兩個選擇。對資金的需求和公安部考慮在某些行業(yè)退出導致了大通國際股權(quán)變動的發(fā)生。大通國際原來和持有大通國際多數(shù)股份的華通公司是同一個管理層，管理層和董事會是同一套班子，戰(zhàn)略在大家的腦子里，而沒有作出具體的規(guī)劃，現(xiàn)在大通國際運作出現(xiàn)問題，認識到戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，同時也是配合上實通過資本運作入駐大通國際的舉措。目前大通國際傳統(tǒng)貨代就有的觀念很難扭轉(zhuǎn)，同時大通國際從事國內(nèi)業(yè)務的人員缺乏國際業(yè)務的背景知識，國際貨代業(yè)務人員缺乏第三方物流的概念和運作理念。在領(lǐng)先的同時，壓縮成本，提高效益，主導方向是IT 類，地區(qū)中心利潤最大化。主張物流配送業(yè)務向第三方物流轉(zhuǎn)變，同時身處于最大的發(fā)展中國家大通國際不應該放棄空運的空間。 公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略僅僅停留在單純的戰(zhàn)略層面，沒有相應的戰(zhàn)術(shù)上的計劃。 物流快件業(yè)務物流快件發(fā)展成為第三方物流平臺。例如貨代業(yè)務，集中度很低，大通國際很難掙到更多的份額，更多的是希望整個貨代業(yè)務的量變大。做貨代整個價值鏈的全程是利潤最大化的選擇。只能在單個重要口岸（如北京、上海）得出比較模糊的排名和數(shù)據(jù)。在普貨