【正文】 瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應當借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應變環(huán)境所需的哲學觀而不是他個人的思想，并將適應市場變化的企業(yè)文化與維持當前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。　　但是如果我們認真去看一下海爾的產(chǎn)品結構，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的?！　〉谌?ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務，六西格碼，電子商務?！　『柕某晒κ侵袊降某晒?，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉化為“服務”之爭通過“免費服務”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務”模式，但也因成本太高而被拖死。當海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！　∪绻銓@一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。這種職責通過運營管理系統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權讓各業(yè)務單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達到原先員工總數(shù)的1／3。　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。高爾文（Ｂｏｂ Ｇａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。整個過程的關鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”?！　　?如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了?！　　?比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應對變革的集體學習能力，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機。很明顯，波導將自己清楚地定位于移動通訊，從業(yè)務角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標定位明確得多。　　波導的未來是什么？從財務目標上看，波導的目標是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比?！　∵@也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。高爾文面對日本公司在半導體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”?！　　瘛案郀栁木瘛卑环N承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ?！　∪欢矍暗姆睒s并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。 如何管理高速發(fā)展的公司姜汝祥 20021014 “中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之四■姜汝祥／文　　波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。如果說ＧＥ的業(yè)務管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排?！　∷?，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關鍵，這里的關鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。海爾離500強還有多遠？　　　●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠景目標清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術、住宅設施等領域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯?！　〉诙?，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務運營系統(tǒng)”。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。所以，我對海爾研究的結論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉化為服務競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結構適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。當新聯(lián)想又轉回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少?！　∈裁词恰安粦?zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯(lián)想更不可能做到。　　如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務?！　≡跇I(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。聯(lián)想的第一層面ＰＣ業(yè)務，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務市場，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下。業(yè)務戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)　　　　●聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”　　●在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯(lián)想做業(yè)務的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”?！　∥业慕Y論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永遠的夢。這正像管理大師彼得　　第四個結論：如果核心業(yè)務不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。而諾基亞在20年前是木材制造商，當它轉向通信之后，如果不是在通信領域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領域全球老大的。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題。第三層面的長遠種子業(yè)務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認為，許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標， 但是，你不能強迫我?！　≡谶@種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠地尊重。他的電子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ 中國加入ＷＴＯ標志著中國企業(yè)的國際化?！　∷栽谄髽I(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。　　世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體?；蛘哒f管理層的人寧愿使用權力和金錢，而不愿使用理念。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源?！　〉诙€問題是憑什么來指導我們的業(yè)務發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在?！　∫惯@三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉型，而不叫掙錢了。　　這一結論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？　　加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始　　對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難　　中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長　　曾經(jīng)有一句很有名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個被顛倒黑白的年代的成功邏輯。兒童學習新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學習比忘記要容易得多。從今天開始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，所有分析都將圍繞一個基本點：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答：　　第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？　　第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來指導它們各自的業(yè)務發(fā)展？　　第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？　　第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴張業(yè)務？　　最后，我們將提出兩個建議：針對公司——海爾向ＧＥ學習的要點建議；針對ＣＥＯ——張瑞敏可以向韋爾奇學習的要點建議。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領袖“語錄”的遵從，據(jù)說戴爾的辦公室設計風格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：“顧客體驗：把握它”。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務成長的業(yè)務發(fā)展策略，同時兼顧這