【正文】 資設(shè)計體系是以服務(wù)年資或個人職級為薪資差異的衡量因子，“做得越久、領(lǐng)得越多”，強調(diào)所謂的大家庭精神，不論做什么工作，也不論其對于組織貢獻程度的差別，只要能忠誠地待在公司累積服務(wù)年資（或個人職級），每個人都能獲得預(yù)期的報酬。怎么樣才能做到實質(zhì)公平呢？在薪資理論中，要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個別公平。他們認(rèn)為，我國企業(yè)薪酬制度和結(jié)構(gòu)缺乏一個行業(yè)的規(guī)范。企業(yè)本身的文化、理念與人才的理念能否對接起來，對于能否吸引人才、留住人才也是相當(dāng)重要的因素。因此，企業(yè)在規(guī)劃員工整體獎酬辦法時，可從以下３個考慮出發(fā)：一是使激勵性獎酬具未來性并與未來績效連結(jié)；二是讓員工和股東的共同利益及風(fēng)險適度掛勾；三是建立長期風(fēng)險性報酬的觀念。綜上所述，設(shè)計企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的三個要點是，公平性，科學(xué)性，創(chuàng)新性。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會存在著差異。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。薪酬體系可以分為：計件/計時薪酬，職能薪酬體系，技能薪酬體系等多個類別。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計不同的職務(wù)加給。綜合這些原因，故有薪級的設(shè)計。但對其中成績優(yōu)秀者，經(jīng)特別審查，可支付給其技能工資。技能工資的評審，在職工現(xiàn)行的職務(wù)范圍內(nèi)進行。第七節(jié)．寬帶薪酬一提起薪酬，人們往往很自然地就聯(lián)想起在我們所熟悉的那種垂直分布的一層一層的薪酬等級階梯來。管理學(xué)家勞倫斯傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。因此，它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：一位沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長；一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任；一位優(yōu)秀銷售員的薪酬刻意超出銷售部長，如此等等。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠(yuǎn)地去拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進行獎勵的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。同時，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式?？傊瑢π匠牦w系的審核有助于保證薪酬體系按預(yù)期運行，如果沒有細(xì)致、系統(tǒng)、階段性的審核，我們將不能知道是否薪酬體系一切運行正常。評審委員會的評審結(jié)果，經(jīng)公司經(jīng)理及有關(guān)方面負(fù)責(zé)人審查后予以公布，但任何人不得泄露各評審委員的立場。每年月為考察期，月決定調(diào)整。同一薪等有六個薪級，主要考量擔(dān)任同意職務(wù)卻有年資不同的差別，另外對于久未調(diào)動職務(wù)的人，如果就此上市調(diào)薪的機會，似乎也有所交代不過去。因此職務(wù)的加給的設(shè)計，就是為了要達到同工同酬的理想。薪酬體系分類一個公司的薪酬設(shè)計必然分門別類，所照的體系不同，設(shè)計的薪資結(jié)構(gòu)也不同，于是有薪資的等級，薪資的體系層次。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦?；A(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。以國外趨勢舉例，高層主管傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)可能是本薪為４０％、年度獎金占２０％、福利２０％；但是，未來的獎酬激勵趨勢則有不同比例的分配，最大的差別就在于長期風(fēng)險性報酬占整體薪酬的２０％，比重愈來愈高。在一種較為合理的薪酬結(jié)構(gòu)下，現(xiàn)時的收入高一點或低一點，并不是最核心的問題。比如，現(xiàn)在，在中國企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，往往更多地注重了物質(zhì)方面，也就是現(xiàn)鈔收入方面的獎勵，而相對較少關(guān)注相關(guān)的福利、企業(yè)文化等問題對人才的影響。其次，要保持企業(yè)的提供的薪酬有市場競爭力，實現(xiàn)所謂的“外部公平”。因此可以得出這樣一個理論，針對個人對公司所創(chuàng)造的貢獻給予差別化的對應(yīng)報酬，才是真正合理的薪酬制度。在馬俊仁的隊員要獲得獎金的時候，馬俊仁應(yīng)該獲得多少報酬的辛酸似乎沒有人關(guān)心。(2)由員工持股信托基金會持有員工的股票，并定期向員工通報股票數(shù)額及其價值。從企業(yè)所有者角度看，采用ESOP的用途主要可歸納為：實行資本積累，公司籌資的一種手段；為非公眾持股公司的股票提供了一個內(nèi)部交易的市場；上市的一種替代方案；防止敵意收購；公司平穩(wěn)放棄與讓渡經(jīng)營不理想的子公司；實現(xiàn)公司所有權(quán)向雇員的轉(zhuǎn)移；為員工的退休提供保障，替代養(yǎng)老金；提供激勵機制，補償雇員工資的減少，激發(fā)雇員的積極性，促進生產(chǎn)的提高。另外，企業(yè)在制定薪酬體系的時候，通常存在以職位、能力或技能中的一項作為主要依據(jù)的現(xiàn)象。 缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。在進行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則： 崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間的相互調(diào)查委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查從公開的信息中了解薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。 崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。但每個大類的等級數(shù)較多。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。在企業(yè)微觀層面上，主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業(yè)內(nèi)橫向上的公平；3）企業(yè)內(nèi)縱向上的 ,方法 薪酬體系的設(shè)計薪酬設(shè)計的目標(biāo)：勞有所獲，多勞多得從公司角度：?降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動?吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才?減少內(nèi)部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感從員工角度：?短期激勵：滿足自己生存的需要?長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要什么是好的薪酬體系： 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。自我意識較強、文化素質(zhì)較高的IT企業(yè)的知識員工更是如此?！皯?zhàn)略導(dǎo)向”一詞已被廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。一些現(xiàn)象可以反映出組織的薪酬體系是否健康有效，比如對公司業(yè)績影響巨大的關(guān)鍵員工是否認(rèn)同該體系，全體人員有沒有積極主動的工作態(tài)度，有沒有看到薪酬變革帶來的結(jié)果等等。高低 　　低 　　負(fù)責(zé)銷售、以項目為中心等對業(yè)績產(chǎn)生直接影響的崗位浮動薪酬比例較高，而人力資源、財務(wù)等對業(yè)績產(chǎn)生間接影響的部門浮動薪酬比例較低。在計算具體某位員工薪酬的比較比率時，等級中值是參照點。比如一家房地長集團公司，把設(shè)計院、市場銷售部和項目開發(fā)與建設(shè)部分別參考不同的薪酬報告作為薪酬定位的依據(jù)；一家國內(nèi)知名的電信運營商把技術(shù)研發(fā)部門、市場銷售部門、行政管理部門作為獨立的組織，分別采用不同行業(yè)相同崗位功能的薪酬數(shù)據(jù)作為薪酬定位的依據(jù)。在購買的市場薪酬報告中會出現(xiàn)百分位值，將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取相應(yīng)的百分位處的數(shù)值，即得各百分位值。通常來講，成熟的、分工明確的組織更愿意接受基礎(chǔ)資質(zhì)的薪酬哲學(xué)。把崗位要素考慮到薪酬體系設(shè)計中是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的，公司應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略和發(fā)展階段設(shè)計崗位價值評估的要素和權(quán)重，在得到內(nèi)部認(rèn)可的前提下對崗位的相對重要性進行評估，這樣就會在同一標(biāo)準(zhǔn)下得到不同崗位的相對價值。通常來講確立薪酬體系的原則需要考慮四個維度，即市場、崗位、業(yè)績和資質(zhì)。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)研發(fā)能力、流程優(yōu)化能力、市場銷售能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力等。 　　確定組織薪酬戰(zhàn)略 　　“薪酬戰(zhàn)略反映了企業(yè)在人力資源方面的投資策略?？冃в烧l來評定是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。 第二， 它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。四是發(fā)展中國家的高工資有助于改善工人的健康狀況，從而提高勞動生產(chǎn)率。二是高工資有助于調(diào)動工人的工作積極性。權(quán)力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。我將在以下的文字中，結(jié)合有關(guān)理論來說明薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。8226。公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，往往是人力資源經(jīng)理乃至企業(yè)的老總頭疼的問題。隨著當(dāng)前世界經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌，以知識為主導(dǎo)生產(chǎn)力的經(jīng)濟模式正在大范圍地取代傳統(tǒng)經(jīng)濟，增長不再主要依靠物質(zhì)資本，而是知識資本或者人力資本。薪酬管理 3，理論 3 3，分工，流程 5,方法 15 15第五節(jié)．工作評價：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 23第六節(jié)．薪酬分類 25第七節(jié)．寬帶薪酬 28第三章．電信業(yè)歷史，現(xiàn)狀及變革趨勢 31第八節(jié)．電信企薪酬管理工作的歷史、現(xiàn)狀 31第九節(jié)．電信企薪酬管理工作的變革趨勢 33第四章．案例分析 37第十節(jié)．成功案例一 37第十一節(jié)．成功案例二 37第十二節(jié)．問題案例一 44第十三節(jié)．問題案例二 44第十四節(jié)．標(biāo)桿案例一 51第十五節(jié)．標(biāo)桿案例二 55，理論現(xiàn)在，我們會經(jīng)常聽到薪酬這個概念，它常常出現(xiàn)在現(xiàn)代人力資源管理的文獻中，通常被作為工資或薪水的同義詞。假設(shè)C代表薪酬，W代表雇員的勞動力價格，W′代表雇員人力資本的收益，B代表法定福利，那么C=W+W′+B.第二，C反應(yīng)的只是靜態(tài)情況，而勞動力（資本）市場是動態(tài)的，買賣雙方都處于不停的博弈過程中。薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工的報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)的確定、分和調(diào)整的過程。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。美國哈佛大學(xué)教授威廉a(chǎn)mp。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。過程型激勵理論強調(diào)的是員工如何被激勵去努力工作的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。成就需要高的人往往具有較強的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。如果本企業(yè)的工資水平與其他企業(yè)并無不同，企業(yè)職工因工作環(huán)境、交通等因素可能去其他企業(yè)重新尋找工作，而能找到工作離開本企業(yè)的往往是素質(zhì)較高的工人，留下的往往是不能干的工人。高工資的誘惑，將使工人不輕易調(diào)離原工作單位，有助于企業(yè)節(jié)約雇用成本、培訓(xùn)成本，節(jié)約時間，提高效率。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。 第四， 它與評定人有關(guān)。，分工，流程總體來說，薪酬管理可以概括以下三方面內(nèi)容： 　　戰(zhàn)略－確定組織薪酬戰(zhàn)略 　　設(shè)計－設(shè)計組織薪酬結(jié)構(gòu) 　　實施－全面實施薪酬管理 　　薪酬戰(zhàn)略必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)核心能力 　　商業(yè)環(huán)境快速變化，許多企業(yè)開始通過培育企業(yè)核心能力，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。 　　薪酬哲學(xué)影響著薪酬體系設(shè)計思路 　　上海人才有限公司的薪酬哲學(xué)模型可以在澄清、確立組織薪酬政策和原則時給出思考的線索（如圖所示）。 　　其次讓我們看看崗位維度。把資質(zhì)作為薪酬體系設(shè)計的重要參考因素，某種程度上來說企業(yè)將更關(guān)注員工的工作過程，關(guān)注與達成組織目標(biāo)、實現(xiàn)期望業(yè)績相關(guān)的行為特征。 　　薪酬定位 　　從薪酬市場定位來考慮，可以把薪酬策略簡單分為領(lǐng)先戰(zhàn)略，落后戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。在跨行業(yè)經(jīng)營的集團公司或公司內(nèi)部跨功能的部門，薪酬專家開始嘗試在各自的子公司之間、不同的功能部門之間采取不同的薪酬定位參照標(biāo)準(zhǔn)也是近來薪酬管理的趨勢。 　　薪酬等級中值