【正文】 則會逐漸被淘汰。目前XX公司的董事會機構(gòu)設(shè)置過于簡單，缺乏專業(yè)性的附屬機構(gòu)，沒有審計委員會、薪酬和考核委員會、財務(wù)委員會等機構(gòu)。而經(jīng)理層則負責(zé)“執(zhí)行董事會的決議和企業(yè)的日常工作經(jīng)營業(yè)務(wù)”。 監(jiān)事會現(xiàn)狀與問題分析權(quán)利的制衡與監(jiān)督是公司治理結(jié)構(gòu)的基本原則，監(jiān)事會是實現(xiàn)權(quán)利制衡的主要手段，是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。另外，母公司的各個部門本身事務(wù)繁忙，很難及時地實行監(jiān)督工作，況且還有獲取信息成本太大，監(jiān)督成本過高，加上沒有明確的法律保障的問題。但對于XX公司存在的深層次問題，效果猶如隔靴搔癢。 經(jīng)理層現(xiàn)狀與問題分析經(jīng)理人員的選擇、激勵與約束機制是有效公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。對一些與經(jīng)營國有企業(yè)沒有太大關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)有時過于苛求，從而忽略了一些雖有小缺點但卻具有經(jīng)營才能的人。②XX公司對經(jīng)理人的激勵偏重于精神鼓勵，主要是靠政治思想教育，其中對經(jīng)理人實際收入的類型及提高關(guān)注不多。只有一個投資主體的XX公司，是國家委托政府來行使所有權(quán)，這個投資主體是獨特的。公司治理結(jié)構(gòu)必須強調(diào)一定的制衡關(guān)系，包括公司股東之間，股東與公司法人之間，公司內(nèi)部機構(gòu)董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層之間三個方面的制衡關(guān)系。[31] 股權(quán)多元化改革面臨的障礙調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化，意味著調(diào)整現(xiàn)有的XX公司的國有資本運營體系，意味著調(diào)整現(xiàn)有的利益架構(gòu)，因而必然會遇到一系列挑戰(zhàn)。另一方面，他們也擔(dān)心股權(quán)調(diào)整會影響他們的既得利益。同樣，國外資本的介入，也會面臨不少技術(shù)上和政策上的障礙。(2)穩(wěn)定和發(fā)展原則。中，能否迅速有效做出決策是成功的關(guān)鍵。為此需要將決策權(quán)限在董事會、總經(jīng)理中合理分配，同時在董事會和經(jīng)營層中合理配備人員，通過人員的搭配彌補個人能力的缺陷，取得協(xié)同效應(yīng)。專門委員會對董事會負責(zé)，不得以董事會名義做出任何決議。董事會優(yōu)化主要從董事會的結(jié)構(gòu)、董事會的董事管理以及董事會的議事、決策程序這三個方面逐步完善。戰(zhàn)略委員會主要職責(zé)是對經(jīng)理層提出的XX公司發(fā)展戰(zhàn)略方案進行評估，并與經(jīng)理層溝通對發(fā)展戰(zhàn)略方案進行修訂，最終確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。③引入獨立董事。信息對稱和確保知情權(quán)是獨立董事履行職責(zé)和發(fā)揮作用的必要條件和關(guān)鍵所在，要使獲得的信息足以讓其發(fā)揮作用。第三，競業(yè)禁止義務(wù)，這是董事忠實義務(wù)的派生義務(wù)，它是指特定地位的人不得實施與其所服務(wù)的營業(yè)具有競爭性質(zhì)的行為[35]。反饋的主要內(nèi)容是包括董事參加會議的出勤率、議事、表決情況、主動提出了哪些意見、建議和要求以及董事之間的團結(jié)合作情況等?，F(xiàn)在我們正處在信息時代，知識更新速度很快，企業(yè)發(fā)展的主客觀環(huán)境變化很快。 監(jiān)事會優(yōu)化方案（國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)研究、可以參照董事會優(yōu)化方案） (1)保證監(jiān)事會有足夠的獨立性。為避免國務(wù)院委派監(jiān)事會制度流于形式，應(yīng)在其下設(shè)立日常工作機構(gòu)，并賦予其對公司業(yè)務(wù)及財務(wù)諸方面進行有效監(jiān)查所必需的權(quán)限，該工作機構(gòu)通過多方收集監(jiān)查信息，向監(jiān)事會及時報告和負責(zé)，以保證監(jiān)事會監(jiān)督職能的及時性、有效性。②董事會認為經(jīng)理人員無法完成合同規(guī)定的經(jīng)營日標(biāo)時，可以提出解聘，但應(yīng)將解聘原因及擬新聘人選通報ZX集團，待得到認可后提前一個月通知擬解聘經(jīng)理人員，在解聘生效前，董事會可以任命其他人員代理擬解聘經(jīng)理人員的工作。它的核心是把經(jīng)營者特殊人力資本的收益與其他員工的收益分離出來，同時與企業(yè)的經(jīng)營成果和風(fēng)險相掛鉤。③注重對經(jīng)理層的事業(yè)型激勵。要使董事會在公司內(nèi)部起到切實的監(jiān)督作用，一要解決好多數(shù)企業(yè)董事長同總經(jīng)理兩職合一的問題，使其職責(zé)分明；二要完善對代表股東利益的董事會成員的考核、獎懲、任免等具體規(guī)定，防止其滑向“內(nèi)部人”一方，從而難以起到對經(jīng)理層的監(jiān)督作用；三要引入外聘董事機制，改革董事會成員規(guī)則；四要正確處理好董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的關(guān)系，使其協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。因此，必須盡快通過出售部分國有股權(quán)，在引入具有更緊密利益關(guān)系的非國有股東的條件下，建立起股東之間，所有者與經(jīng)營者之間休戚與共、相互制衡的機制，使公司治理結(jié)構(gòu)合理化。①股權(quán)單一化不利于建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。此外，契約對有較大“逆向選擇”可能性的代理人，應(yīng)要求其交納風(fēng)險抵押金，防止代理人通過隱瞞或者謊報來騙取利益，以降低委托風(fēng)險。控制權(quán)之所以成為激勵約束經(jīng)營者的一種機制，在于掌握決策管理的控制權(quán)可以滿足企業(yè)家三方面的需要：一是在一定程度上滿足企業(yè)家施展其才能、體現(xiàn)其“企業(yè)家精神”的自我實現(xiàn)的需要；二是滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負責(zé)地位的權(quán)力需要；三是使得企業(yè)家具有職位特權(quán)，享受“在職消費”，給企業(yè)家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。①建立以年薪制為主體的激勵性報酬計劃。在聘用期間，對經(jīng)理人員任期經(jīng)營目標(biāo)考核、連任標(biāo)準(zhǔn)進行考核，只有經(jīng)營者達到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才可以繼續(xù)承擔(dān)經(jīng)營管理公司的職能，并獲取相應(yīng)的利益。另外，不僅賦予監(jiān)事會對公司財務(wù)狀況的檢查權(quán)，而且還應(yīng)賦予其對公司業(yè)務(wù)狀況的調(diào)查權(quán)，監(jiān)事會有權(quán)對公司財務(wù)及業(yè)務(wù)狀況進行調(diào)查和檢查，并有權(quán)要求董事長、總經(jīng)理提出有關(guān)報告，從而加強監(jiān)事會對董事、經(jīng)理的財務(wù)、業(yè)務(wù)監(jiān)督。因此，一般說來，章程中應(yīng)明確董事會議事、決策程序。對于決策失誤，給ZX集團造成經(jīng)濟損失的或使公司聲譽受損的，要給予經(jīng)濟處罰，以體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。在年終，由ZX集團向XX公司單位發(fā)函，具體了解一年來參與議事、決策的情況，向其他董事了解該董事履行職務(wù)時的表現(xiàn)、能力，考察其事業(yè)心和責(zé)任心。第二，忠實義務(wù)，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，ZX集團賦予XX公司董事進行經(jīng)營決策的權(quán)力，這是公司經(jīng)營的客觀需要，也是ZX集團給予公司受任人的特別信任。二是要確保獨立董事知情權(quán)，獨立董事不能單憑XX公司管理層的介紹和財務(wù)報表了解公司的情況，所以對獨立董事的信息獲得，應(yīng)有制度上的安排。這就形成了外部董事們的專業(yè)優(yōu)勢與職工董事的信息優(yōu)勢融合、互補，從而優(yōu)化了監(jiān)督資源，既提高了監(jiān)督效率，又增加了董事會決策的科學(xué)性。審計委員會主要負責(zé)對XX公司董事會成員（在職、離職）、經(jīng)理層人員（在職、離職）的經(jīng)營行為進行審計；負責(zé)對XX公司經(jīng)營過程、經(jīng)營成果進行審議。具體的優(yōu)化思路見下圖：圖7 XX公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路5 XX公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計（股權(quán)多元化的國有控股公司治理結(jié)構(gòu)特點及其構(gòu)建、完善國企治理結(jié)構(gòu)的途徑、國有控股公司法人治理結(jié)構(gòu)研究、公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題與對策研究、國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化策略研究、上海浦東國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)對許繼集團案例分析）1234 董事會優(yōu)化方案 董事會在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心地位，公司的治理結(jié)構(gòu)是否規(guī)范，關(guān)鍵是看董事會能否充分發(fā)揮作用，改造公司董事會是創(chuàng)建有效治理機制的首要環(huán)節(jié)。董事會代表國家行使法人財產(chǎn)權(quán)，董事會按照ZX集團的決議決定企業(yè)的經(jīng)營計劃和投資方案，選擇經(jīng)營層人員并負責(zé)對經(jīng)營層的績效考核等工作。(6)優(yōu)勢互補原則。(4)高效原則。為順利完成股權(quán)多元化和公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)，在公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化中具體采取了以下原則：(1)依法依規(guī)原則。中國民營經(jīng)濟經(jīng)過改革開放20年的發(fā)展，已積聚了相當(dāng)?shù)膶嵙?。企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理人員可能對股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整持矛盾態(tài)度。雖然XX公司也有董事會和監(jiān)事會，但由同一個股東既委派董事會成員，又委派監(jiān)事會成員，甚至還要決定或過問公司總經(jīng)理甚至副總經(jīng)理的聘任事項，這樣形成的董事會——監(jiān)事會——經(jīng)理層的治理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理結(jié)構(gòu)。[31] 股東的唯一性導(dǎo)致了公司治理結(jié)構(gòu)的天然缺陷XX公司的唯一股東是ZX集團，而股東的唯一性導(dǎo)致了公司治理結(jié)構(gòu)的天然缺陷。XX公司改革的終極目標(biāo)是要建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，最大的特點就是分清權(quán)責(zé)相互制衡。①在XX公司經(jīng)理人的收入當(dāng)中，主要是短期的、固定的收入；而長期的、與公司經(jīng)營績效掛鉤的浮動性收入比例則很低。通常采用德才兼?zhèn)?、群眾觀念、民主作風(fēng)等籠統(tǒng)的考察原則，相對卻忽視了作為一個經(jīng)營者所必須具備的最關(guān)鍵的素質(zhì)——市場意識和經(jīng)營能力的考察。(4)監(jiān)事會的薪酬制度存在缺陷。(2)監(jiān)事會功能有限。(2) 派出監(jiān)事會難以有效監(jiān)督。(6)董事會激勵約束機制不健全。經(jīng)理層的聘免權(quán)不在董事會，而是在上級機構(gòu)，董事會也難對公司經(jīng)理層有真正的約束力。②XX公司董事會中沒有職工代表，從而一定程度上弱化了對公司經(jīng)營決策的監(jiān)控。所以要想在中國水處理行業(yè)站穩(wěn)腳跟，謀求更大的市場份額，現(xiàn)在必須改變以往的單純賣產(chǎn)品的想法。但以前由于重視不夠，造成該行業(yè)技術(shù)薄弱，缺乏專業(yè)人才，行業(yè)整體技術(shù)水平遠遠落后于發(fā)達國家。%。公司在2010年建立質(zhì)量管理、環(huán)境管理雙體系，擬于本年四月份接受中國質(zhì)量認證中心的考評，公司將以更加規(guī)范的管理、控制體系迎接新的發(fā)展里程。總之，股權(quán)多元化將有力提升公司治理結(jié)構(gòu)的運行績效。例如，一個國企引入有相當(dāng)實力的民營股東后，如果該股東的持股數(shù)量與國有股數(shù)量持平甚至超出時，這個企業(yè)的黨委會將扮演一種什么樣的角色？它的黨委負責(zé)人是否可以進入董事會，是否可以兼任董事長？恐怕就不是國有股股東說了能算的事情。但這種看法只有在一定的股權(quán)性質(zhì)條件下才是真實的，在國有股占絕對控股地位的公司中，情況恰好相反，因為國有股持股者不但不是真正的所有者，而且作為真正的所有者的全國人民人數(shù)眾多，與其代理者之間存在復(fù)雜的、多層次的、沒有明確界定的委托——代理鏈條，所以國有股持股者沒有足夠的激勵和約束使其從國有資產(chǎn)的利益出發(fā)，代表國家在股東大會上嚴格行使表決權(quán)并有效地執(zhí)行監(jiān)督經(jīng)理人員的職能。(1)股權(quán)高度分散對公司治理結(jié)構(gòu)的影響。許多國家和地區(qū)的現(xiàn)代制公司都是采用這種結(jié)構(gòu)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)解決了股東的激勵和約束問題，在股東之間形成了一種有效的相互制衡機制，使各股東適度參與公司的經(jīng)營管理，在以自身股權(quán)利益所得、所損的前提下，進行理性決策，避免了前兩種結(jié)構(gòu)下股東行為的非理性，有利于公司效益提高，從而大幅度地降低委托一一代理關(guān)系下的效率損失。在這種類型的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，一方面，極高的持股比重使得控股股東積極參與公司的治理，行使權(quán)力的積極性很高，能有效的對經(jīng)營者進行監(jiān)督，因而使經(jīng)營者的行為取向與股東的利益高度一致：另一方面，小股東因為份額過小而缺乏動力也沒有能力行使其權(quán)力。這種模式的主要特點是公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分離或不完全分離，公司與家族合一，公司的主要控制權(quán)在家族成員中配置，是家族管理的傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代企業(yè)組織形式相混合的產(chǎn)物。德日模式的特點是企業(yè)的首要目標(biāo)不再是股東財富最大化，而是利益相關(guān)者財富最大化。英美模式由Albert于1991年最早提出[24]，美國、英國、加拿大、澳大利亞等國家是市場導(dǎo)向模式的典型代表。大量拋售股票使股價大幅下跌，在這種情況下，公司經(jīng)常被“惡意收購”，一旦公司被“惡意收購”，原來的經(jīng)理及高級職員一般都會被裁撤。從制衡方面來說，在公司內(nèi)部，股東大會與董事會之間、董事會與經(jīng)理人員之間、監(jiān)事會與董事會和高層經(jīng)理人員之間都是一種制衡關(guān)系。無論是委托——代理關(guān)系，還是勞動契約關(guān)系，從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)。公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。經(jīng)理受董事會之委托，承擔(dān)公司日常經(jīng)營管理，必須擁有一定的職權(quán)，同時也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。董事會是由股東大會選舉，由不少于法定人數(shù)的董事組成的、代表公司行使其法人財產(chǎn)權(quán)的會議體機關(guān)。同一主體不可能同時擁有不同的權(quán)力，擁有監(jiān)督權(quán)就沒有經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，有所有權(quán)就沒有經(jīng)營管理權(quán)，分權(quán)原則保障了公司的有效運轉(zhuǎn)。圖1 本文的研究思路47 / 47第1章 相關(guān)理論基礎(chǔ)12 公司治理結(jié)構(gòu)理論12 公司治理結(jié)構(gòu)的定義（優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的途徑探析、論股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)） 目前，國內(nèi)外學(xué)者由于各自分析、強調(diào)的角度不同，對公司治理結(jié)構(gòu)所下的定義也各不相同，歸納起來主要有四種[24]：①公司治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系。將文獻研究成果與筆者多年公司管理實踐經(jīng)驗結(jié)合起來，通過系統(tǒng)的研究分析，提出XX公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化和股權(quán)多元化的建設(shè)性意見。⑤吳淑琨(2006) [23]通過實證分析，發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度、內(nèi)部持股比例與公司績效存在倒U字關(guān)系，國家股比例、境內(nèi)法人股及流通股與公司績效呈顯著性U型關(guān)系而第一大股東持股比例與公司績效正相關(guān)。③孫永祥和黃祖輝(1999) [21]研究了上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理機制中的影響，得出有其他大股東存在并且有相對控股股東、具有一定集中度的股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司，其績效趨于最大的結(jié)論。著作有：張維迎著《關(guān)于中國國有企業(yè)改革的幾個理論問題》、李劍閣著《我國的經(jīng)濟體制改革和公司治理》、林毅夫著《充分信息和國有企業(yè)改革》。因此，學(xué)者們的研究焦點又從大股東轉(zhuǎn)移到多重大股東上，研究股東之間的關(guān)系及其對公司價值的影響。關(guān)于股權(quán)集中的一篇頗具權(quán)威的文章是Laporta等(1998)人發(fā)表的《Corporate Ownership Around The World》，在這篇文章中，他們研究了27個國家的大中型公司的所有權(quán)情況，指出，所有權(quán)分散的公司已經(jīng)不是主流狀態(tài)了，幾乎全球所有大中型公司都存在控股股東?？偟目磥?，這些研究大致可以分為以下三個階段[2]：①弱股東。在1999年，La Porta對全球二十個大型企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)所謂的內(nèi)部型，在全球是主要形式，不僅僅是在歐洲公司。早在1932年，根據(jù)對美國公司的分析，Berle等人提出了兩權(quán)分離從經(jīng)濟上看可以帶來高效率。正是由于以上各種原因，國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化變得極為迫切，這關(guān)系到國有企業(yè)改革能否成功，國有企業(yè)能否在知識經(jīng)濟時代生存。國有企業(yè)的改革不斷探索，從放權(quán)讓利開始，逐步走向以轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制為主要內(nèi)容的深層次的改革。健全和有效的公司治理結(jié)構(gòu)是提高公司經(jīng)營業(yè)績、適應(yīng)全球化趨勢的關(guān)鍵和必要條件。這些公司基本未建立起健全的公司治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會和監(jiān)事會基本形同虛設(shè)，更談不上發(fā)揮公司治理結(jié)構(gòu)的基本功能：選拔、激勵、監(jiān)督經(jīng)營者。本文采用系統(tǒng)化和模塊化思想，重新梳理了公司治理結(jié)構(gòu)理論和股權(quán)結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，有助于推動這兩方面理論研究工作的進一步開展。②Franks等人的理論。在上世紀90年代末期，歐洲公司治理協(xié)會對歐洲企業(yè)作了研究認為：首先，歐洲企業(yè)投票權(quán)的集中度明顯高于美、英國家，其控制權(quán)通常集中