多元化的品牌管理之道(存儲(chǔ)版)
【正文】 “大家電品牌”完全不相關(guān)的行業(yè)時(shí)，由于對(duì)上述三個(gè)原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對(duì)比。（小標(biāo)題）多元化的多品牌管理一些企業(yè)在實(shí)現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時(shí)，往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求?？讫?jiān)谄浔?、空調(diào)領(lǐng)域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。雖然隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)換，核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)轉(zhuǎn)移。比如，海爾進(jìn)入空調(diào)、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。5 / 5。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。不管是投資驅(qū)動(dòng)，還是戰(zhàn)略選擇，一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化，就必須圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)。但我們認(rèn)為只要對(duì)品牌屬性之間進(jìn)行細(xì)分定位，傳播消費(fèi)者不同的品牌價(jià)值，多品牌的多元化也會(huì)成功企業(yè)壯大的法寶。而當(dāng)面臨選擇牽系到關(guān)聯(lián)人命安全大事的汽車時(shí)，大多數(shù)的消費(fèi)者還是選擇了逃避。一般企業(yè)在選擇“非相關(guān)多元化”時(shí)，往往是非常謹(jǐn)慎的，因?yàn)楹茈y把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。以“服務(wù)服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最具影響力的家電巨頭?，F(xiàn)在，方正集團(tuán)明確了第二主業(yè)為醫(yī)療醫(yī)藥，這兩大主業(yè)構(gòu)成了方正集團(tuán)“主業(yè)鮮明的產(chǎn)業(yè)多元化”。多元化的品牌管理之道提要：當(dāng)“多元化”還在眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的質(zhì)疑聲中聲漲時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始信奉多元化發(fā)展了。眾所周知，方正歷經(jīng)十幾年磨礪，在IT領(lǐng)域，無(wú)論軟件還是硬件都奠定了行業(yè)領(lǐng)先地位，IT是方正集團(tuán)的第一主業(yè)。作為電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略一度獲得多項(xiàng)成功。非相關(guān)多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品的互補(bǔ)性原則，遵循主流產(chǎn)品與非
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