【正文】 ，則可以選擇預算管理來替代您的計劃管理升級到ERP2。在此之后，根據(jù)您的規(guī)?？紤]選擇專門針對您的業(yè)務進行開發(fā)的專業(yè)管理軟件來升級到ERP2。而這里的企業(yè)管理信息化程度之所指是清晰的，就是針對管理技術的信息化程度。如果僅僅是財務在使用計算機，采購、銷售也在使用計算機，但并沒有自動產(chǎn)生記賬憑證，則或許您必須重新開始ERP1。所以就目前的情況而言，可能對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，在上ERP時都是首先考慮要解決銷售管理問題，對于非生產(chǎn)企業(yè)就更是如此了。造成了難以控制的要貨請求，亂中生變也就成為必然。 向ERP專家進行咨詢 　　對于實施ERP的企業(yè)來講，最大的困難在于企業(yè)內(nèi)部往往找不出既懂管理又懂計算機應用特點的人才，有一定規(guī)模的企業(yè)中常常會有信息中心，而信息中心的人員通常只掌握一定計算機技術，不太熟悉業(yè)務管理。并且這種代價的非經(jīng)濟因素可能要大于經(jīng)濟因素，業(yè)內(nèi)對過去實施ERP失敗較多曾經(jīng)發(fā)出了這樣的感嘆：“上ERP找死，不上ERP等死。 做出整體規(guī)劃 　　整體規(guī)劃分步實施是ERP應用中必須遵循的原則，ERP123已經(jīng)為您指出了分步實施的步驟，整體規(guī)劃就是要根據(jù)您企業(yè)的具體情況，為保證ERP的整體性及適用性做出全盤的計劃，它是指導企業(yè)ERP應用的綱領。這些是造成企業(yè)在管理提升過程中的不穩(wěn)定因素。這都是因為沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理平臺和一個統(tǒng)一的軟件技術平臺造成的，在這種情況下必然會形成信息孤島。中國改革開放所取得的成就可謂令世人矚目，而總結取得成就的原因時，惟有“觀念的改變”是最具說服力的原由。這個事例中的企業(yè)ERP實施的整個過程實際上已經(jīng)進行了近一年，更重要的是在這段時間中對企業(yè)的各層領導人員進行的培訓。恐怕很難對這樣的ERP供應商做出虛張聲勢的結論，相反再大的企業(yè)也很難為企業(yè)的ERP進行如此龐大的投入。 　　來自供應商的實施團隊重點在于將ERP軟件產(chǎn)品里包含的管理內(nèi)容準確無誤地傳達給企業(yè)，傳達的方式是通過培訓，培訓的方法并不僅限于講授，共同配合設計實施的過程，實際上也是一個直接面對面的實驗性質的培訓過程，盡管在實施完畢后，供應商與企業(yè)之間都會有長期支持服務協(xié)議，然而畢竟天天在用系統(tǒng)的是企業(yè)方，復雜的ERP系統(tǒng)與例外的管理事件并不能自動協(xié)同，企業(yè)方需要進行ERP的日常運行維護。 　　 確定是否IT外包 　　近年來，在全球經(jīng)濟整體發(fā)展陷于困境之時，眾多企業(yè)開始重新思考IT對企業(yè)的意義。IT技術不斷發(fā)展，使得企業(yè)信息化建設對企業(yè)的專業(yè)化要求日益提高，隨之而來的是企業(yè)IT系統(tǒng)運營成本的增加，IT技術人員技術落后顯現(xiàn)。凡是要實施ERP，又對ERP有較清晰認識的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，多半會有這種情況發(fā)生。 　　3. 是一個長壽的企業(yè) 　　ERP應用的兩大特征為長期性和不易推倒重來，理論上講，企業(yè)選擇ERP的供應商只能選擇比自己企業(yè)還要長壽的企業(yè)。 　　 精打細算分類投入 　　可以設想能夠決策上ERP的經(jīng)營管理者，恐怕個個都是精打細算的老手，這其中可能也不乏在談判進行過程中游刃有余的高手。除此之外，如果您的企業(yè)是多個分支機構分布在不同地區(qū)，此時還要考慮供應商的實施服務是否能夠覆蓋這些區(qū)域，因為任何經(jīng)營者都不想漏掉某個分支機構，讓其游離于系統(tǒng)之外。 　　 選擇ERP供應商 　　在您決定實施ERP后，或許最讓您難以決定的問題就是選擇什么樣的供應商來提供軟件產(chǎn)品及實施服務。相比較而言，中小企業(yè)更缺乏專業(yè)技術人員，所以新興的IT外包服務將非常關注中小企業(yè)，中國經(jīng)濟發(fā)展的多元化為中小企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機會，中小企業(yè)在中國經(jīng)濟社會中所承擔的作用也日趨顯著。 　　因此，在您決定要實施ERP后，一定要組織好企業(yè)自己的ERP 實施團隊，在選擇您的實施團隊成員時，一定要要求其有ERP的知識背景，如果不能做到這一點，也要改變過去那種重視計算機技術的選擇傾向，更多地要重視其企業(yè)管理的知識背景。這種狀況往往最終的結果都是強調(diào)供應商提供的軟件不適合企業(yè)，以企業(yè)個性化強為由，使ERP的實施半途而廢。一般而言，很難想象靠企業(yè)自身的力量來開發(fā)一套完整的ERP系統(tǒng)，小的企業(yè)專業(yè)技術力量不夠，沒有能力自己完成，大的企業(yè)看起來似乎財大氣粗，或許自己感覺有能力完成，其實還是專業(yè)技術力量不夠，大小企業(yè)在過去自行開發(fā)ERP的實踐中都有過無數(shù)失敗的教訓。這個事例當然只是定位在ERP上線的最后時刻，它反映了對一般操作人員的培訓是相對簡單的。信息化管理將以最快的速度澄清事實，數(shù)據(jù)的可追溯性是ERP整體規(guī)劃中自始至終要遵循的原則。以往企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設不成功最終都形成了信息孤島。而做好整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標準化工作，按管理專業(yè)化分工的要求對管理職能進行細分，就不至于造成太多的突變和企業(yè)內(nèi)部沖突。如果您請的是一個管理理論權威，或許其在ERP應用上所起的作用與您的業(yè)務部門經(jīng)理的作用在伯仲之間。ERP項目是一種管理方式改革的項目，它不是一個計算機技術項目。一般而言，應用軟件通常是固定的，但在其應用中，或許會涉及到非常細致的功能，或許處理一項管理事務的方法有多種方式，常常認為不能適應的地方，可能會有多種變通方法，這就是固定的軟件，靈活的應用，能否做到這一點，直接關系到實施的成敗。這個看起來是生產(chǎn)管理的問題，但進行了認真分析之后發(fā)現(xiàn)，其實仍然是銷售管理問題。而如果社會的產(chǎn)業(yè)分工是合理的，則許多生產(chǎn)企業(yè)的核心問題就會轉化為生產(chǎn)管理問題，因為此時生產(chǎn)企業(yè)并不需要直接面對終端用戶(即直接與終端用戶進行交易)，他們的主要目標就是以最好的質量按時完成經(jīng)銷商給的產(chǎn)品訂單。顯然，這是一個簡單的原則，在實際判斷中或許會有很多需要進一步辨析的狀態(tài)。惟有計算機集成制造(CIMS)是這兩方面信息化的集成。 　　服務行業(yè)的ERP應用特征為：由于不涉及產(chǎn)品，采購的只是一些用品，銷售的是一種服務，所以基本也可以應用ERP1。因此，如果您的企業(yè)屬于流通行業(yè)，您可以先選擇實施ERP1完成財務業(yè)務同步管理。這類企業(yè)的前期生產(chǎn)與流程行業(yè)完全相同，后期生產(chǎn)與離散行業(yè)基本相同，但是后期有一個與一般離散行業(yè)最大的區(qū)別是混合行業(yè)的后期生產(chǎn)很少有半制品和在制品，這是由于這類行業(yè)的后期都是包裝，自動化程度較高，往往都能做到當天投料當天完成。按通常行業(yè)劃分屬于流程行業(yè)的典型行業(yè)有石化行業(yè)、金屬冶煉行業(yè)、造紙行業(yè)、原料藥生產(chǎn)等行業(yè)。一般可由此劃分行業(yè)屬性為離散行業(yè)、流程行業(yè)、混合行業(yè)、流通行業(yè)、服務行業(yè)等。 amp。但是每一個企業(yè)管理者也都非常清醒，在波濤洶涌的商海中，大船一定比小船更經(jīng)得起風浪，也更能夠賺得更多的絕對價值。那么，難道是您的基本判斷出錯了嗎？其實誰都沒錯，當您企業(yè)生產(chǎn)的品種到了幾十個甚至上百個的時候，手工管理已經(jīng)很難將成本精確地核算到每一種產(chǎn)品，甚至每一批產(chǎn)品上去了。財務主管告訴您的是目前賬面上真實的產(chǎn)成品數(shù)，這個數(shù)之所以比倉庫里的數(shù)大一些，是由于一部分發(fā)出產(chǎn)成品還沒有登賬，也許是還沒有開票，仍然做為產(chǎn)成品庫存在賬面上。此時，除了ERP之外，還有什么更好的解決方法嗎？如果我們把規(guī)?；瘜I(yè)化推演過程中的初始狀態(tài)稱為一種自然的集中管理的話，那么，ERP的意義就在于使企業(yè)在規(guī)?；蛯I(yè)化之后，借助電腦系統(tǒng)回歸到了集中管理狀態(tài)。老板發(fā)現(xiàn)他再也記不住這些數(shù)據(jù)了，于是他成立了財務部門專門管理財務數(shù)據(jù)，成立銷售部門專門管理銷售數(shù)據(jù)，成立生產(chǎn)部門專門管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)，成立供應部門專門管理采購數(shù)據(jù)。 　　ERP是信息革命帶給企業(yè)管理者的一個工具，如同人們不會拒絕使用互連網(wǎng)和電腦一樣，企業(yè)管理者應該不會拒絕接受ERP，特別是當您的競爭對手已經(jīng)上了ERP的時候。這個理由很好地詮釋了外部環(huán)境在脅迫企業(yè)上ERP的一種態(tài)勢，反映了激烈的市場競爭環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競爭不僅僅在產(chǎn)品上，而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競爭了。特別是在強調(diào)ERP123應用基礎的條件下，從ERP1開始就始終保持系統(tǒng)的整體性，在根本上就避免了信息孤島的產(chǎn)生。顯然，ERP對管理而言其最大的優(yōu)勢就是使企業(yè)管理所需的信息在各部門共享，沒有達到這一點，反而形成信息孤島，必然是失敗的。那就是如何以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來？如何對企業(yè)進行更加規(guī)范和精確的管理？此時，企業(yè)可以進行ERP3的實施。對于實施ERP的企業(yè)來講，ERP2并不是做一種重新投入，而是在ERP1的基礎上增加計劃要素的投入。所以，ERP1是最初級的ERP系統(tǒng)，它所要完成的財務業(yè)務同步管理將企業(yè)管理中應用的成百上千種單據(jù)為計算機管理的方式所取代，使得管理能夠精細化，使得財務對業(yè)務能夠實時評價，不管是企業(yè)需要什么程度的ERP系統(tǒng)，都只能從ERP1開始實施。這就是繁瑣的數(shù)據(jù)處理工作對管理的簡化，使管理工作不能細致深入，通常稱之為粗放式管理。如圖18所示。在這種狀態(tài)下的業(yè)務系統(tǒng)最多只能是提高局部業(yè)務管理工作效率，卻不能提高整個企業(yè)的管理效率。電腦內(nèi)部的分工已經(jīng)細到了不能再細的程度，簡單到最后只有0和1，結果終于有了每秒數(shù)百萬次的計算效率。對于企業(yè)來講首先是物流和商流的分工。 ● 產(chǎn)品系列編碼：產(chǎn)品編碼、原料編碼、輔料編碼、半成品編碼、在制品編碼、包裝材料編碼等； ● 對外系列編碼：客戶編碼、供應商編碼、委外供應商編碼等； ● 倉庫系列編碼：倉庫編碼、庫區(qū)編碼、庫位編碼等； ● 組織系列編碼：部門編碼、人員編碼、職務編碼等； ● 設備系列編碼：設備編碼、備品備件編碼等。這個基礎包括三個最重要的內(nèi)容：其一為企業(yè)的數(shù)據(jù)進行標準化工作；其二對企業(yè)的管理工作進行專業(yè)化分工；其三為企業(yè)建立價值評價體系。在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實施前，在企業(yè)管理的各個層次中，上級對情況的了解，基本上是通過下級的匯報來進行的。然而當你的企業(yè)在沒有實施信息化管理時，或者你的信息化管理系統(tǒng)中并沒有做到財務業(yè)務同步管理，那么，基本可以判定，你的預算管理僅僅是一個設定的目標，企業(yè)運作能否達到這個目標只有到期末才能知道，個別嚴格管理的企業(yè)最好的情況也許能做到在季度末或月末，根據(jù)對目標的差異調(diào)整經(jīng)營運作，這就是通常意義上的事后管理。計劃體系建立的目標就是要盡最大可能滿足在客戶交貨的同時還要減少停工待料和庫存積壓。以制造業(yè)為例，這個計劃管理體系就是銷售、生產(chǎn)、采購計劃的關聯(lián)和協(xié)調(diào)。那么如果是一個幾億業(yè)務量的企業(yè)又會如何呢？ 　　ERP即企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它的作用就是幫助管理者對企業(yè)進行管理，而管理者管理企業(yè)的目的就是獲取利潤，這應該是沒有什么異議的。同樣，這種評價標準也完全適合企業(yè)內(nèi)部對ERP進行實施等級的評價，用來衡量企業(yè)對ERP的投入所取得的效果。這種過程是最有利于ERP循序漸進取得實施成功的。 　　ERP123就是一個ERP實施中階段性成果的劃分標準。 　　ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實施ERP的能力必須經(jīng)過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實施分為由簡到繁三個階段，極大地降低了初始實施ERP的難度，便于企業(yè)實施能力的積累，提高實施ERP的成功率。此外，初始級別的ERP項目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。不難找出這樣的案例：一個利稅達到百億級的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結果當他們做接口時才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。 　　ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對項目進行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的風險控制方法。 　　中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權威人士這樣評價：改革其實就是人的觀念的改變。 　　建議企業(yè)實施ERP從ERP1開始，這是多年來的實施成功經(jīng)驗給予我們的啟示。它將企業(yè)實施ERP的所有內(nèi)容分為三個部分，分別稱為ERPERP2和ERP3，并且這三個部分是相互包容的。 　　本書面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級管理人員，ERP供應商的銷售及實施服務人員。本書的目標就在于爭取從事ERP實施和研究的人們對ERP123的認可，從而為復雜的ERP實施找到一個標準的方法，推動我國企業(yè)應用ERP的進程。 　　今天，ERP已經(jīng)成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它的內(nèi)涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應用而有著不同的解釋。我們期待著ERP在中國企業(yè)的普及應用，千百萬中國企業(yè)的經(jīng)營與管理水平獲得一次歷史性的進步，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現(xiàn)跨越式提升。中國從20世紀80年代開始導入ERP的前身MRP及 MRPⅡ，經(jīng)過導入期和發(fā)展期，現(xiàn)在開始進入ERP普及應用時期。在發(fā)達國家ERP從20世紀90年代中期開始普及。ERP應用是中國企業(yè)繼裝備現(xiàn)代化（“硬武裝”）之后的又一次武裝（“軟武裝”）。其實，不管是MIS，還是MRP Ⅱ和ERP都是針對企業(yè)管理進步的，只不過由于在不同的歷史階段，受到計算機應用的認識及實踐的局限，才有了對企業(yè)信息化管理的偏見。而是否能夠進行這種檢驗，首先取決于對ERP123的認可。 　　本書定位為一本ERP應用類書籍，如果書中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫助讀者理解應用問題才涉及的。ERP123是一種ERP的實施步驟，是保證企業(yè)ERP實施成功的一種最佳順序，是評價ERP應用程度的一種階段性標準。應該根據(jù)企業(yè)的實際需要來確定。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉變。這種隨意開發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施ERP的積極性，并且這種做法的結果往往只能推翻重來。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓已經(jīng)充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。所以企業(yè)ERP實施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實施能力，但不可能要求企業(yè)一開始就有較強的實施能力，企業(yè)的實施能力一定是一個逐步積累達到較強的過程。然而，最根本的解決辦法就是要確定一個階段性的標準成果，以此來做為項目驗收的依據(jù)，從根本上分清責任，避免尷尬局面的出現(xiàn)。應該可以引導企業(yè)管理人員對ERP的價值逐步認識，從而對企業(yè)成功實施ERP的信心逐漸增強。應用