【正文】 稱為管理層次。（從分配給的對象來看）制度分權(quán)是將權(quán)利分配給某個(gè)職位，而授權(quán)是將權(quán)利授予某個(gè)下屬；（從時(shí)間的穩(wěn)定性來看）制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。公司總部作為投資決策中心，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，不再參與具體的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，而主抓“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”。產(chǎn)品分部隊(duì)總部的資源不能充分利用。 簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 組織變革的主要?jiǎng)恿妥枇τ心男?？組織應(yīng)該如何克服這些阻力？2004答：組織變革的動力：A、外部環(huán)境（技術(shù)不斷進(jìn)步；價(jià)值觀念的變化；社會制度結(jié)構(gòu)的變化；社會需求的變化；）B、內(nèi)部條件（組織傾向簡單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機(jī)會；組織成員不滿于組織的等級差別，希望平等相處；組織成員個(gè)人的情感方面要求得不到組織的滿足；組織成員需要難以得到即時(shí)的滿足；管理者習(xí)慣于以競爭的方式設(shè)計(jì)組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（決策緩慢，經(jīng)常錯(cuò)失良機(jī)；組織溝通不良；組織功能顯得無準(zhǔn)備或低效率；組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個(gè)人的阻力（有選擇的注意力和保持力；人們的習(xí)慣；依賴性；認(rèn)知障礙；經(jīng)濟(jì)上的原因；職業(yè)心理定勢；嫉妒心理）B、組織的阻力（對權(quán)力和地位的威脅；組織結(jié)構(gòu)的障礙；資源的限制；組織的效益；群體的自動制衡）； 組織變革的程序與策略是什么？答：組織變革的程序：A、診斷階段B、計(jì)劃和執(zhí)行階段C、評價(jià)階段；組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想（抓好組織改革的教育與宣傳；組織改革方案要經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，仔細(xì)研究、反復(fù)醞釀，力求成熟；改革方案要有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行；改革全過程中要做好思想政治工作）B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進(jìn)行必須同有關(guān)工作配套進(jìn)行（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部各部分內(nèi)容的配套改革；企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部變革的配套（萊維特 的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務(wù)、人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部變革同外部條件改革的配套；）（p200）M公司的末位淘汰制M公司到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？答：我認(rèn)為該公司不應(yīng)該實(shí)行末位淘汰制。答：內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)： 組織和員工之間相互之間比較了解，有利于保證選聘的正確性。外部招聘來的員工會給組織帶來“新鮮的空氣”會把新的技能和想法帶進(jìn)組織。）人員配備原則：A、因事?lián)袢嗽瓌t；B、量才使用原則；C、動態(tài)平衡原則 績效考評的方法主要有哪些？答：A、排序法（把部門管理人員按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)排列名次，從最好的意志排到最后一名）；B、平行比較法（把管理人員兩兩相比，積分排序）；C、強(qiáng)制分布法（將被考核人績效按百分比歸類）；D、尺度評價(jià)表法（評價(jià)者將一個(gè)管理人員描述為一條行為線上的一些點(diǎn)，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀，這些點(diǎn)被賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，重要行為可加權(quán)計(jì)算，最后將所有行為分?jǐn)?shù)加總計(jì)算得到總分）；E、行為定位等級評價(jià)法（通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征）；F、關(guān)鍵事件法（由上級主管記錄被評價(jià)人員平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件，常運(yùn)用STAR法）； 簡述管理人員培訓(xùn)的主要方法及特點(diǎn)。而成志科技公司卻不是那么重視組織文化的建設(shè)，這對于其公司的發(fā)展是極其不利的，應(yīng)加強(qiáng)組織文化建設(shè)理念，落實(shí)組織文化建設(shè)策略，具體可以建立領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立獨(dú)立的職能部門，制定相關(guān)計(jì)劃，盤點(diǎn)現(xiàn)存組織文化，設(shè)計(jì)目標(biāo)組織文化，貫徹實(shí)施計(jì)劃這六步來實(shí)施。）按部就班型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織及公共事業(yè)組織等；（特點(diǎn)：a崇尚過程與細(xì)節(jié)，講求按程序辦事；b小事具有重要意義，常會出現(xiàn)小題大做；c儀式體現(xiàn)出嚴(yán)格的等級觀念；優(yōu)點(diǎn)：有利于穩(wěn)定，缺點(diǎn)：過于保守；） 簡述科特和赫斯克特的組織文化三分法。 （2）赫西布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的“成熟”程度。 與X理論適應(yīng)的管理方式有哪些特點(diǎn)？與Y理論適應(yīng)的管理方式有哪些特點(diǎn)？答：X理論：以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為指導(dǎo)思想，導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的“任務(wù)管理”式的管理方式，主要特點(diǎn)：管理工作重視提高勞動生產(chǎn)率和完成任務(wù)，不考慮人的感情。（但以上的區(qū)別也不能被過分強(qiáng)調(diào)，管理者的重要性不比領(lǐng)導(dǎo)者差，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)是一個(gè)好的管理者或被更多的管理者所支持，對于一個(gè)組織來說領(lǐng)導(dǎo)好不好自然是成敗的關(guān)鍵，但如果沒有好的管理者，再好的目標(biāo)也是空中樓閣。管理者善于靈活運(yùn)用符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的激勵(lì)方式，就會取得好的激勵(lì)效果，這將有助于吸收和留住人才實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)也要知道激勵(lì)方式并不是一成不變的，管理者要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段，員工特點(diǎn)和組織文化等情況選擇合適的激勵(lì)方式，才能取得好的效果。 簡述ERG理論與需要層次理論的聯(lián)系與區(qū)別。A、對成就的需要；B、對社交的需求，又稱合群需要；C、對權(quán)力的需求；他認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)家，其最突出的需要時(shí)成就需要，成就需要越強(qiáng)烈成功的可能性越大；合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系，最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。答：特點(diǎn)：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，保持權(quán)威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。答：從表面上看，Y區(qū)政府的規(guī)定是奏效了，但是由于其指定的“文件核算制”是單純通過對錢的控制這一物質(zhì)方面來抑制“文山”的形成的。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？ 該控制系統(tǒng)是如何促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？答：有明確的控制目標(biāo)體系。通過公司總部派遣管理人員走訪、巡視連鎖店進(jìn)行直接監(jiān)督和控制，保證其擴(kuò)張戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施。6)應(yīng)具有一定的彈性。通過確立目標(biāo)，修訂計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整人員配置以及在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)方法上的重大改進(jìn)，可以使糾正目標(biāo)的工作取得滿意效果，使得整個(gè)控制工作達(dá)到預(yù)期的目的。（2）糾正偏差，將控制工作同管理的其他職能結(jié)合在 一起。4）應(yīng)盡可能體現(xiàn)出一致性。重視對授予特許經(jīng)營權(quán)的連鎖店的管理控制是其成功的保障。應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。 如何正確理解“沖突”？沖突管理的方法主要有哪些？答：形成原因：A、溝通差異；B、結(jié)構(gòu)差異（由于信息不對稱或利益不一致，而導(dǎo)致組織內(nèi)部發(fā)生垂直或水平方向的沖突）；C、個(gè)體差異管理方法：沖突無法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。 什么叫溝通？溝通的原則和方法有哪些？答：概念：是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期獲得客體相應(yīng)反應(yīng)的過程。四種方式：A、正強(qiáng)化，指對符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，如提薪、升職等；B、負(fù)強(qiáng)化，指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們規(guī)范自己的行為；C、自然消退，指對某種行為取消正強(qiáng)化，以表示對該種行為某種程度的否定；D、懲罰，指以強(qiáng)制性和威脅性的后果來表示對某種行為的否定，如批評、降薪、降職、解雇；四原則：A、要明確強(qiáng)化的目的；B、要選準(zhǔn)強(qiáng)化物；C、要及時(shí)反饋；D、盡量運(yùn)用正強(qiáng)化方式，盡力避免負(fù)強(qiáng)化的方式 弗魯姆的激勵(lì)期望理論與波特和勞勒的理論有什么不同，哪一個(gè)在實(shí)踐中更有用？2006答：弗魯姆的期望理論前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要 內(nèi)容：某項(xiàng)活動對某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性 激勵(lì)力F=效價(jià)V*期望值E 效價(jià):. 期望值:對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)；結(jié)論：某一活動對組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定 應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系: 1) 努力與績效的關(guān)系: 個(gè)人認(rèn)為通過一定的努力帶來一定績效的可能性；2) 績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系:：個(gè)人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度； 3) 獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)人的吸引力；波特勞勒的激勵(lì)模式幾個(gè)基本關(guān)系：個(gè)人的努力及其程度：取決于獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值、個(gè)人察覺出來的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率個(gè)人達(dá)到的績效：取決于努力程度、個(gè)人能力大小及對任務(wù)的了解、理解程度的深淺個(gè)人所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)：應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素個(gè)人對獎(jiǎng)勵(lì)滿意與否及程度：取決于受激勵(lì)者對所獲報(bào)酬公平性的感覺個(gè)人滿意與否及程度：會反饋到下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。雙因素理論（赫茨伯格）：（影響滿意的因素與不滿的因素是不同的）保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等，這些因素具備時(shí)，不會產(chǎn)生激勵(lì)，但不具備時(shí)，會產(chǎn)生不滿。金別針不僅體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)，也通過榮譽(yù)激勵(lì)體現(xiàn)了精神激勵(lì)，這是物質(zhì)與精神激勵(lì)的融合。答：聯(lián)系：從行為方式看兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)利的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。他應(yīng)該多閱讀、了解一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論知識，通過將他所面臨的實(shí)際情況結(jié)合理論值方法來處理對待這種問題。按照他的理論，對于兩名新進(jìn)的推銷員，他們對業(yè)務(wù)還不熟悉，與上級關(guān)系好，職位權(quán)力弱，宜采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。）娛樂并重型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的組織，如房地產(chǎn)公司、計(jì)算機(jī)公司、汽車經(jīng)銷商、大眾消費(fèi)公司等；（特點(diǎn)：a工作數(shù)量扮演重要角色；b崇尚優(yōu)勝群體c著迷于各種有刺激性活動d發(fā)現(xiàn)顧客需要及其需要時(shí)其主要價(jià)值觀；優(yōu)點(diǎn)：行動迅速，目標(biāo)明確；缺點(diǎn)：缺乏創(chuàng)見與周密思考，忘記今天的成功可能導(dǎo)致明天的失敗。優(yōu)良的組織文化能夠創(chuàng)造出和諧、上進(jìn)的組織氛圍，產(chǎn)生巨大的動力，推動組織不停地向前發(fā)展；反之，惡劣的組織文化會阻礙組織前進(jìn)的步伐，甚至導(dǎo)致組織走向衰落和滅亡。 人員配備的任務(wù)和原則主要有那些？答：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。 過多的內(nèi)部招聘可能會使組織變得封閉、效率降低；外部招聘優(yōu)點(diǎn)：人員選擇范圍廣泛。選出來的好馬起點(diǎn)高，如還需要再培養(yǎng)以提高其適應(yīng)主人的能力，相對第二種方法選出來的馬，更能減少不必要的時(shí)間和精力。組織變革實(shí)際上也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)經(jīng)?；顒印Ｈ秉c(diǎn)：需要較多的全能人才，但卻不容易得到。缺點(diǎn)：需要更多全能人才，而不容易得到。特點(diǎn)：公司實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營”管理體制。 簡述制度分權(quán)與授權(quán)的聯(lián)系與區(qū)別。 簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系。 說明管理活動要考慮全面，但是作為管理者不能過分使用集權(quán)制。連續(xù)性：由于它能將前后期計(jì)劃密切銜接，又能把若干個(gè)執(zhí)行期銜接起來，使得長期計(jì)劃和短期、中期計(jì)劃，“粗”計(jì)劃和“細(xì)”計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，保持了計(jì)劃的連續(xù)性。C、目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。內(nèi)涵理解：A、目標(biāo)不是單指目的，而且包括達(dá)到目標(biāo)的程度和時(shí)間、完成目標(biāo)的措施和完成目標(biāo)后的評價(jià)；B、目標(biāo)不是靜止的，而是一個(gè)動態(tài)的目標(biāo)，是隨著企業(yè)內(nèi)外部條件變化作適應(yīng)性變化；C、目標(biāo)是要全體職工付出最大努力爭取達(dá)到的目標(biāo)；D、目標(biāo)是以大量的測算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，經(jīng)過由上而下，由下而上反復(fù)討論醞釀的目標(biāo)，因而是科學(xué)和易于被接受的目標(biāo)；目標(biāo)管理特點(diǎn)： （1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)。 簡述計(jì)劃的特征與作用。目標(biāo)管理要同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，重視實(shí)施中及時(shí)的信息反饋，建立科學(xué)合理的評價(jià)體系，根據(jù)成果評價(jià)實(shí)行公平的獎(jiǎng)懲。 假設(shè)你所在的公司擬制訂一項(xiàng)新的營銷方案，要求該營銷方案能夠突破傳統(tǒng)性思維，公司總經(jīng)理決定由你來具體組織一次頭腦風(fēng)暴會議，邀請相關(guān)人員參加并發(fā)表意見。 神馬是程序決策？神馬是非程序決策？答：程序化決策（規(guī)范化決策）：處理例行問題，是經(jīng)常發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按原已規(guī)定的程序、處理方案和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。最后，他們不惜重金聘請營銷精英和大學(xué)生體現(xiàn)了人才競爭戰(zhàn)略。 企業(yè)履行社會責(zé)任的主要內(nèi)容有哪些？在管理中如何處理履行社會責(zé)任和自身發(fā)展之間的矛盾？答：主要內(nèi)容：保護(hù)環(huán)境的責(zé)任；對員工的責(zé)任（不歧視員工，培訓(xùn)、善待員工，人盡其才，營造良好的工作環(huán)境）；對顧客的而責(zé)任（提供安全的產(chǎn)品、正確的產(chǎn)品信息、必要的指導(dǎo)、自主選擇的權(quán)利）；對競爭對手的責(zé)任（公平競爭）；對投資者的責(zé)任；對社會的責(zé)任（認(rèn)真納稅，吸納就業(yè)，保護(hù)環(huán)境，回饋社會）；意義：A、從企業(yè)角度來看，可以贏得聲譽(yù)和組織認(rèn)同，同時(shí)也可以更好地體現(xiàn)自己的文化取向和價(jià)值觀念，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造更好的社會氛圍，使企業(yè)可以保持生命力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，增加企業(yè)利潤，符合股東的利益。C、社會壓力增加 （物質(zhì)生活水平的提高使人們的精神追求也更加高尚從而迫使企業(yè)避免不道德的行為；信息時(shí)代的到來使得輿論監(jiān)督的能力加強(qiáng)，增加了企業(yè)從事不道德行為的成本；法律逐步完善，執(zhí)法力度加強(qiáng)從而使企業(yè)從事不道德行為的代價(jià)高昂）。一般來說，在第不確定性環(huán)境下，有利于組織納入規(guī)范化制度化管理，在高不確定性環(huán)境下，組織更需要實(shí)施變革型管理。主要觀點(diǎn)：管理應(yīng)該根據(jù)組織成員的行為特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。主要觀點(diǎn)：。工作條件、工資報(bào)酬并不是決定生產(chǎn)率高低的首要因素，其主要取決于員工的工作態(tài)度以及它與周圍人的關(guān)系。繼電器裝配室試驗(yàn)（又稱為“福利試驗(yàn)”）。權(quán)變理論學(xué)派：認(rèn)為是由于當(dāng)前管理方法不適應(yīng)組織環(huán)境所致，應(yīng)對組織及其環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究，并建立多種管理模式，從中選出最適應(yīng)環(huán)境的那種。在這樣復(fù)雜的情況下，我們還沒有找出更有效的定量方法使管理本身精確化，只能借助于定性的辦法或者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理來研究管理，所以說管理學(xué)是一門不精確的學(xué)科。 管理活動有哪些基本的職能？各職能間的關(guān)系是怎樣的？2005答：管理職能有四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理理論來自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析，解決問題的方法論。人際技能是一種重要的技能，對各管理層都具有同等重要的意義，在同等條件下，人際技能可以極為有效的幫助管理者在工作中取得成功。 根據(jù)卡茨的研究，管理人員應(yīng)具備技術(shù)技能，人際技能和概念技能這三種能力，而作為高層管理者，其更應(yīng)該注重人際技能和概念技能，從而對組織所面臨的復(fù)雜情況進(jìn)行洞察、分析、判斷、抽象和概括。管理者應(yīng)掌握評價(jià)和激勵(lì)員工的一些技術(shù)和方法，最大限度的調(diào)動員