【正文】 作。凱勒赫都是本組織內(nèi)部的強勢人物，幾乎每個人都認(rèn)識他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。我們都讀過這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。一旦找到這些偏差，他們就會不斷進(jìn)行改進(jìn)，直到質(zhì)量得到提高為止。為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性 執(zhí)行是如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，但為什么大家都沒有采取實際的措施來建立一種執(zhí)行文化呢？當(dāng)一項決策沒有得到切實執(zhí)行，或者承諾沒有兌現(xiàn)的時候，一定是什么地方出了問題。他們根本沒有意識到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格的執(zhí)行工作。愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細(xì)的證據(jù)來證明自己的相對論理論?！昂玫?，”他會問這位經(jīng)理，“你打算通過什么途徑來實現(xiàn)這些增長呢？你準(zhǔn)備通過什么產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目標(biāo)？客戶對象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品？你的競爭對手會采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標(biāo)？”如果在第一季度結(jié)束的時候，這個部門沒能實現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話，這就是一個預(yù)警信號：一定是什么地方出了問題，你必須馬上采取措施。 要做到這一點，你首先必須對企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻全面的了解?！钡I(lǐng)導(dǎo)者的選拔和培養(yǎng)的過程實際上并沒有考慮這一要求。他們并沒有考慮前進(jìn)道路上會遇到什么障礙，所以也就無法選拔出適當(dāng)?shù)娜诉x來實施一個項目。喬時刻對季度匯報數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會馬上撥通相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的電話，要求對方馬上改進(jìn)自己的工作。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問題，“各種流程都按預(yù)定日期進(jìn)行了嗎？”“執(zhí)行副總裁和他手下的部門主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”和許多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門主管，而對于整個過程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)。比如說，在實施一項新流程以提高產(chǎn)量的時候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門訂下一項協(xié)議，要求在某個日期之前必須將產(chǎn)量提高某個百分點，并在此過程中對某個數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。C對于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷售隊伍的重組將為施樂公司轉(zhuǎn)向為客戶提供解決方案鋪平道路。阿萊爾的辦公室，責(zé)令辭職。營銷人員出身的麥克吉恩風(fēng)度十足，而且非常善于向投資者推銷公司的未來。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自己的計劃在公司內(nèi)部得到落實。朗訊的失控當(dāng)朗訊科技公司于1996年任命理查德股票價格由64美元跌落到7美元。另一個就是要為施樂公司組建一支30 000人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為單位進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。他還為實施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。直到董事會解雇他之后，管理團(tuán)隊才明白如何去執(zhí)行——因為新的 CEO出身于生產(chǎn)部門，他和他的團(tuán)隊一起與工廠經(jīng)理討論了具體的實施方案，確定了階段性目標(biāo)，然后不斷進(jìn)行跟進(jìn)，直至目標(biāo)實現(xiàn)。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題，比如說，他們將如何在預(yù)定時間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問題的人都應(yīng)該在開展工作之前先找到答案。向他匯報的工廠經(jīng)理實際上根本沒把他放在眼里。雖然他會沖那些沒有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來不試圖問一問原因。喬的優(yōu)勢在于營銷和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。實際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有意識到應(yīng)如何將一個戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)。第二章執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動是一個相當(dāng)漫長的過程，你必須考慮到各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險，以及預(yù)期的回報。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地接受這個數(shù)字。他們能夠測試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒人意識到的模式、關(guān)系和聯(lián)系。但你們可曾想到，難道那些偉大的cEO和諾貝爾獎獲得者們不是通過親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯誤的。執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，但即使不是一名高級領(lǐng)導(dǎo)者，你仍然可以在自己的組織里進(jìn)行實踐。 實現(xiàn)向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)——包括他或她的聽和說的能力。韋爾奇、薩姆他們根據(jù)自己對企業(yè)的理解不斷提出新的問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題?；蛘咚麄儠f，“這可不是我的風(fēng)格，我喜歡充分放權(quán)，把權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體執(zhí)行工作的人。在進(jìn)行員工業(yè)績評估的問題上，我通常每年會進(jìn)行兩到三次評估，而且形式也不僅僅局限于正式的面談。畢竟，正確的判斷總是來自于實踐和經(jīng)驗。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。如果希望成為后者的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須與自己的管理團(tuán)隊深入到企業(yè)的運營當(dāng)中去，不斷地將一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化注入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)中。 試想一下，如果一支球隊的教練只是在辦公室里與新球員達(dá)成協(xié)議，并把所有的訓(xùn)練工作都交付給自己的助理，情況會怎樣？教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友，“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個時代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個貶義詞。 由于這三個流程彼此緊密地聯(lián)系在一起，所以人員之間也不應(yīng)當(dāng)存在任何的分隔。人們只是在制定計劃，他們根本沒有承諾要將這些計劃付諸實施。關(guān)于杰克如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法領(lǐng)會這一點。大多數(shù)學(xué)員都以為自己非常了解這個問題，而且他們開始的時候也確實干的不錯。v即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本 這是一種以實際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。 當(dāng)今時代，每個人都在討論變革。這是它的競爭對手根本無法做到的。 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競爭對手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負(fù)。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通?？梢栽谝粋€星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進(jìn)貨端和發(fā)貨端)的庫存量達(dá)到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。因為事實證明，許多公司，比如說網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對手干得更為出色。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾 康柏公司的前任CEO?？斯? 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而一旦它們公布這一結(jié)果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千里。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺得這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。 在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能夠被轉(zhuǎn)化為具體行動的話，再好的戰(zhàn)略也無法帶來實際的成果。 第6章討論了人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執(zhí)行得好的話，企業(yè)內(nèi)部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計劃和執(zhí)行過程中具體的責(zé)任點。 無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要掌握和領(lǐng)會執(zhí)行的學(xué)問，這也正是你建立作為領(lǐng)導(dǎo)者威信的一條必由之路。 對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)會執(zhí)行將幫助你選擇一個更為強有力的戰(zhàn)略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力——包括適當(dāng)?shù)馁Y源和人力——來執(zhí)行計劃的話，你根本無法制定出一份行得通的計劃。幫助領(lǐng)導(dǎo)者們落實計劃的工具和技巧也并不缺乏，無數(shù)的理論家們已經(jīng)為如何落實計劃提出了各種各樣的觀點：變革組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)，商業(yè)流程設(shè)計，提拔人員方法，文化變革指導(dǎo)，等等。它必須充分融人到一個公司的各個方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。這就使得我有機會對企業(yè)進(jìn)行較長時間的觀察，并在適當(dāng)?shù)臅r候親自介入其中。 當(dāng)今時代，人們對一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經(jīng)達(dá)到了以季度為計算單位的程度——而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。同樣，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司是如何運營的時候，他們就會發(fā)現(xiàn)自己距離世界級水平還有很大一段距離。我們盡量找出那些可能導(dǎo)致收入降低的因素，并想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。 上任以后，我立即組織了一個新團(tuán)隊，并帶領(lǐng)這支團(tuán)隊全身心地投入到公司的日常運營當(dāng)中。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。拉里主要是從一位曾經(jīng)擔(dān)任過通用電氣、聯(lián)信公司和霍尼韋爾國際的高級執(zhí)行人員的角度展開敘述；而拉姆則是作為一名有著35年咨詢經(jīng)驗的資深咨詢?nèi)耸縼肀硎鲎砸训挠^點。事實恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。 當(dāng)前中國的許多企業(yè)存在的一個普遍問題是：在成本上非常具有競爭力，但從技術(shù)、質(zhì)量、營銷和分銷水平的角度來說，還有相當(dāng)?shù)牟罹?。對于有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因。我至今依然清楚地記得他給公司帶來的那些深遠(yuǎn)的變革，以及在變革的初期整個公司內(nèi)部所蔓延的針對這些變革的種種懷疑和抵制情緒。也就是，對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者所取得的全部成就也不過是整個企業(yè)各個部門業(yè)績的集合。 5．他們了解并勇于接受現(xiàn)實。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因為人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長率本身就需要人們對執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。他曾先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運營官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(19841991年7月)等職位。執(zhí)行的定義◆ “缺失的一環(huán)”◆ 公司沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因◆ 公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實現(xiàn)該目標(biāo)的實際能力之間的差距◆ 不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問◆ 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分◆ 一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問◆ 將商業(yè)的三個主要流程——人員、戰(zhàn)略和運營計劃，結(jié)合起來的一種途徑◆ 拉里?博西迪和拉姆?查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中所總結(jié)的成功法則目 錄作者簡介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 不為人知的鴻溝 執(zhí)行漸趨成熟 為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性 第2章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別 喬的煩惱 施樂公司的執(zhí)行鴻溝 朗訊的失控 EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素 第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工 堅持以事實為基礎(chǔ) 確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進(jìn) 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己 第4章 要素二：建立文化變革的框架 運營型文化 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來 執(zhí)行文化的社會軟件部分 積極開放的對話的重要性 領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為 第5章 要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置 為什么有的企業(yè)不能做到量才適用 你在尋找什么樣的人才 如何做到量才適用 不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個核心流程 第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 霍尼韋爾的人才評估 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起 坦誠的對話：實彈 第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評估 在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題 跟進(jìn)第9章 運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算 同步協(xié)調(diào)的重要性 合理的假設(shè)：設(shè)立符合實際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 制定運營計劃 權(quán)衡的藝術(shù) 運營流程的結(jié)果 會議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變 符合實際的目標(biāo)結(jié)語：致新領(lǐng)導(dǎo)的信 作者簡介 拉里?博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國際總裁和CEO。