【正文】 根本所在。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。 總結得出：ERP實施是一項艱巨的任務，不是單單的軟件應用，也不是單單的生產管理。MSG維修是維修指導小組思想的總稱，是一個系統(tǒng)工程，是集體智慧的結晶，是不斷發(fā)展的管理科學在飛機維修中的應用。　　多年來，航空工業(yè)采用概率值作為維修原理的基礎，它的特點是在一個保守的時間范圍內定期更換部件以最大可能地防止出現(xiàn)隨機故障。營運人可以建立一個完整的可靠性方案，也可以按照機型或監(jiān)控對像類別（如系統(tǒng)、發(fā)動機、檢查項目等）分開建立單獨的可靠性方案，但必須在其維修工程管理手冊中說明。成本控制，就必須要提起低成本航空公司的鼻祖：美國西南航空公司（Southwest Airlines），一家總部設在得克薩斯州達拉斯的航空公司，以“廉價航空公司”而聞名。美國西南航空主要運營二線機場，實施的是點對點航線網絡，減少了經停點和聯(lián)程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。總部在德國科隆的漢莎航空（Lufthansa）是德國最大的航空公司，也是德國的國家航空公司（Flag Carrier）,是世界上最大的航空集團、航材供應商、飛機維修商之一。%，至176億歐元。通過美國西南航空公司和德國漢莎集團可以看出，無論是在機隊規(guī)模、管理理念、管理方法、技術手段上，國外很多優(yōu)秀的航空公司在維修成本控制上都有可借鑒之處。中國民航維修業(yè)仍處于發(fā)展的起步階段，產業(yè)化程度較低。我國民航維修業(yè)早期是從航線和定檢逐步發(fā)展起來的，當時90%以上的部件修理都是送到國外，上世紀90年代后期隨著民營維修企業(yè)開始從事一些部件的深度修理業(yè)務，情況才逐步好轉，但是隨著部件生產廠家壟斷意識的加強，國內維修業(yè)開發(fā)深度維修能力舉步維艱，尤其是發(fā)動機維修，雖然近些年國內發(fā)動機維修廠家數(shù)量有所增加，但能進行發(fā)動機深度維修的較少，除PW4000、JT9D、RB21V2500和CFM56發(fā)動機的修理外，大量單元體組件仍需外包給國外維修單位，修理周期、價格和質量都不能自主控制。一種常見的現(xiàn)象是在公司內部很多人不斷地變換自己的崗位，不斷地接受適應新崗位的培訓，對個人的職業(yè)發(fā)展不利的同時又浪費了公司的培訓資金，另外一個現(xiàn)象就是，公司培訓的優(yōu)秀人才大量外流，造成公司成了同行業(yè)的免費培訓基地，給公司造成損失。這種管理僅靠領導重視，以及個別職能管理部門的控制是遠遠不夠的，必須將成本控制意識作為一種組織文化深入人心，成本控制工作才可能在具體環(huán)節(jié)中得到有效貫徹執(zhí)行。從機隊的角度來分析，飛機維修成本被分為：直接維修成本和非直接維修成本。我國的航空公司維護一般都采用航前檢查、短停（過站）檢查、航后檢查和周檢。（1）自有維修力量進行的定檢費用：主要是工時費及其它相關薪酬獎勵等費用；（2）委托其他維修單位進行的定檢時發(fā)生的費用，包括例行工作、非例行工作、附加費用等。所有規(guī)定的維修項目及任務都有一個明確的執(zhí)行周期或間隔，周期單位通常用飛行循環(huán)（FC）或飛行架次（FL）、日歷時間年或月（YE/MO）和飛行小時（FH）來表示。如果將機體與航材工具區(qū)分，維修成本具體可以劃分為：機體維修費用、發(fā)動機維修費用、航材（含工具設備）費用，詳細描述如下：主要指在飛機維護過程中產生的航線、定檢、排故等的工時類費用和相關設備租賃費用，主要包括以下費用：1. 航線費用航線維修是最低級別也是最基礎的維修活動，也可以說是日常維護和勤務。第四章 航空維修成本的構成及影響因素成本管理是一個長期的系統(tǒng)過程，每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務流程都可能對成本管理產生影響。通過提高福利待遇、增加企業(yè)對員工自我價值的認同并提供專業(yè)培訓的機會，重視人才、培養(yǎng)人才和激勵人才，讓員工有歸屬感，人才是維修部門可持續(xù)發(fā)展的重要前提，留住人才不但提高培訓費用的利用效率，而且為公司帶來更大的效益。綜上所述，由于我國航空發(fā)展迅速，民航維修市場迅猛發(fā)展，但由于前期基礎投入尤其是人力培訓儲備存在問題，現(xiàn)在航空維修業(yè)在人員數(shù)量、素質及維修能力上均有欠缺。圖37為2001年以來國內機務維修人員增長趨勢，%，%（2001年機隊規(guī)模為608架，2007年為1144架，如圖34所示），這一方面說明機務維修行業(yè)生產力水平有所提高，另一方面也凸顯了機務維修系統(tǒng)人力資源日趨緊張的現(xiàn)實。據(jù)統(tǒng)計。而且由于漢莎集團機隊規(guī)模大，管理先進，在全球還推出航材POOLING支持，即其合作者不必自備航材，只需按小時向漢莎支付費用，漢莎便負責航材的全部維修與提供，武漢東星公司就是采取加入此POOLING。漢莎航班服務全球190余個目的地，其中包括亞太地區(qū)20多個門戶城市。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，機齡新使飛機保持較低的故障率，大大提高的飛機利用力，控制維修成本。美國西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得市場。 國外航空公司維修成本控制現(xiàn)狀國外航空公司在發(fā)展規(guī)模、維護技術、分析能力、航材共享、成本控制上都有著獨到之處。這些維修方式的改變并不意味著可以不進行任何工作或比傳統(tǒng)的維修方式簡單了，相反，這種維修方式的選擇需要有較強的維修管理和工程能力為基礎，并通過建立完善的可靠性方案來持續(xù)監(jiān)控航空器部件和系統(tǒng)的狀況，使其能達到可接受的安全水平。它是一種以百分率為表達形式的質量指標值。三個要素獨立存在，又相互聯(lián)系，形成維修工作的總目標，人們稱為“維修三角形”。事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經濟收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、成本和業(yè)務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。那么如何避免這些不良結果的發(fā)生呢？就是在決定投入的時候，就明確的知道我們需要產生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一個什么樣的結果。這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項目的成功。要具備一定的客戶化開發(fā)平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意采集和編排。4．管理改善持續(xù)化隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。這些目標能否真正達到，還要取決于企業(yè)業(yè)務流程重組的實施效果?？傊瑮l件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)。 1. 實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 ERP管理ERP——Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。（2）產品質量指供應商的產品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產品占總產品的比重，該指標值越大越好。3．對于雙方改善相互之間的交流、實現(xiàn)共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產、 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。最后，供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化。從上述定義中，解讀出供應鏈管理包含以下內涵：首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著生產力發(fā)展，特別是近年來信息技術的快速發(fā)展，以及經濟全球化的不可逆轉的趨勢，使得企業(yè)的生產組織方式向著全球網絡化模式發(fā)展，這種生產組織方式的轉變，使得供應鏈管理成為企業(yè)管理活動中最重要、最具創(chuàng)新性的研究和實踐領域。對企業(yè)來說，首先要考慮的是產品的銷量和市場占有份額。這樣的管理方式使得企業(yè)將大部分的時間和精力放在重要物資的管理上，對提高訂單的交貨率及降低庫存量有顯著的作用。采用合適的庫存訂貸方式對庫存控制也是至關重要的。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤滯庫存、預留庫存、在制品或者是待檢品都是不可以用的庫存。在安全庫存的設置時，要分清楚哪些物料能夠及時采購訂貨，哪些物料的采購訂貨周期會長一些，甚至實現(xiàn)零庫存；采購訂貨時間長一些的物品，安全庫存可以設置得高一些。確定庫存的訂貨方法：控制庫存獲得成本。庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存，可用庫存是指那些可以隨時用于生產或者訂單交貨的庫存；不可用庫存則是指那些在短時間內無法用于生產或交貨的庫存，例如運輸過程中的在途庫存、生產線上的在制品、倉庫中的淤滯庫存（即銷售的機會非常小）和預留庫存（為客戶的訂單預留但還沒有交貨）。成本管理體系策劃對一個組織來講是有效實施和運行成本管理體系的基礎，也是起決定性作用的活動之一。組織的最高管理者應確保為成本管理體系的有效運行提供必要的、適當?shù)馁Y源，包括：人力資源、材料、工具、設備、設施、技術、方法、資金、信息等資源。組織通過成本管理體系的有效運行可以持續(xù)提高以下方面的成本保證能力：組織在建立、實施和保持成本管理體系的過程中，最高管理者應任命成本管理體系負責人，并授權全權代表最高管理者來領導、組織、指揮和協(xié)調組織的整個成本管理體系工作。降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和發(fā)揮成本優(yōu)勢。過程的基本特征是：（1）任何一個過程都有輸入和輸出；（2）輸入是實施過程的基礎、前提和依據(jù)；（3）輸出是完成過程的結果；（4）輸出可能是有形產品，也可能是無形產品（軟件、服務）；（5）完成過程必須投入適當?shù)模ū匾模┵Y源和活動；（6）過程本身是一種增值轉換（過程的目的是為了增值，不增值的過程沒有意義）；（7）為確保過程質量，對全過程中的適當階段進行必要的檢查、評審、驗證（測量點）；（8）所有工作都是通過過程來完成的。所以成本管理體系就是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系。這個標準僅反映的是維修過程中的顯性和直接成本，還有很多維修成本是屬于隱含和間接的不能反映在上述成本中，例如不合理的維修生產計劃，延長飛機停場維修時間，導致飛機利用率降低而造成的機會成本。本文通過對比國內外航空公司維修成本控制現(xiàn)狀，分析了航空維修成本的構成及影響因素，并結合實踐提出了部分建議，全文共分五章:第一章緒論簡要闡述了航空公司存在的不利因素及面臨的困境，同時引出維修成本控制對航空公司的重要意義。民航運輸在與鐵路、公路的競爭中，時間上的優(yōu)勢正逐漸喪失，而在價格、機場位置的劣勢，導致航空運輸在一些中短途航線失去了部分乃至全部市場份額。從二十世界七十年代的石油危機到九十年代的亞洲金融風暴，從九一一事件、伊拉克戰(zhàn)爭、燃油漲價、金融危機，每一次都對全球航空運輸業(yè)產生重大影響，造成重大打擊。航空公司是固定成本高昂、資本密集型、勞動密集型、技術密集型、信息密集型的服務行業(yè)，面臨著安全、成本、技術等各類壓力，其經營具有高度的風險性，主要體現(xiàn)在以下四個方面:1. 經營利潤偏低從全球來看,航空公司的平均利潤率也只有2%左右。而在2007年才扭虧為盈,實現(xiàn)全年利潤56億美元。占公司飛機運營總成本18%左右的維修成本，由于其可控性，逐步引起國內航空公司管理者的重視。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本文通過分析航空公司維修成本的構成及影響因素，對比國內外航空公司維修成本控制現(xiàn)狀，結合山東航空公司的實際維修成本控制工作，引入現(xiàn)代企業(yè)管理及成本控制理論，從組織保障、信息化建設、庫存管理、航材送修、發(fā)動機使用及維修優(yōu)化、索賠等各方面提出建議，努力為我國航空公司維修成本控制做出貢獻。尤其是此次金融危機導致客源急劇萎縮，對航空市場更是一次致命性的打擊。航空公司無法通過自身資產來維持生產，必須通過負債來增加生產規(guī)模，國內外的航空公司一般都面臨巨額的債務問題。4. 行業(yè)競爭不利航空運輸業(yè)在行業(yè)間的競爭中相對處于劣勢。 研究方法圖1圖12分別為航空公司成本構成圖和飛機運營成本構成圖，在航空公司的成本構成中，主要的飛機運營成本是航油成本、起降成本、維修成本、飛機擁有成本等。第四章提出了航空維修成本的構成，并對包括維修方案、人為因素、機型結構、飛機租賃及航線結構等影響因素進行分析。比如航空公司的機隊規(guī)模如果與維修人員規(guī)模、設備規(guī)模、航材庫存不匹配，會使維修成本資源浪費而導致不合理地增大維修成本；各航空公司由于經營理念的不同，對飛機上構型布局和設備的選擇各不相同，反映出的維修成本也各有高低；對航空公司不同的航線結構而言，由于飛機飛行環(huán)境不同，部件使用狀態(tài)和維修內容要求也不同，導致維修成本差異，短航程航線的單位維修成本就要比長航程航線的高，飛高原機場航線的維修成本就要比飛平原機場航線的高；飛行機組不合理的操作，會加大發(fā)動機和飛機上輪胎、剎車等部件的不正常磨損，增加