【正文】 織的發(fā)展；（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)；（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí)，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。2．正直的品質(zhì)。管理人員既要善于理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己。六、管理人員考評(píng)的內(nèi)容管理人員的考評(píng)主要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)。第九章 領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特征領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力去影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。2. 密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。政治素質(zhì)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。七、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。3．能力結(jié)構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。為了更接近事實(shí)的真相，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見解。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。3．有效利用非正式組織來協(xié)調(diào)。二、激勵(lì)的作用1．有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。（二）過程型激勵(lì)理論中的三種代表理論期望理論由佛魯姆提出。（三）行為改造理論中的強(qiáng)化理論與歸因理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務(wù)難度、機(jī)遇運(yùn)氣這四方面因素中的哪一種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。第十一章 溝通一、溝通的含義與分類溝通的含義：是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。二、溝通的過程及特點(diǎn)過程有六個(gè)環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。六、組織沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個(gè)體差異的客觀存在。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。2．控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。2．衡量工作績(jī)效：它又可以分為兩個(gè)小步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計(jì)劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個(gè)人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章　控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對(duì)象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績(jī)效控制系統(tǒng)等。2．全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。三、預(yù)算控制含義、分類、程序含義：預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計(jì)劃，預(yù)算控制是組織控制體系中的重要內(nèi)容，編制預(yù)算后對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查衡量并采取措施確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施過程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對(duì)性的糾偏措施。方法：常用方法是財(cái)務(wù)控制，其中又包括三種如下：1．損益控制：損益控制常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有銷售利潤率、投資收益率等。近年來新提出的一種方法是平衡記分卡控制BSC平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門的上報(bào)預(yù)算后，調(diào)整部門預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時(shí)采取措施，降低成本。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無法實(shí)施控制。簡(jiǎn)言之，前饋控制就是“防患于未然”。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。這種對(duì)立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。上行溝通是指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)，是由下而上的溝通。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵(lì)員工參與管理、大膽任用員工、增強(qiáng)員工工作成功感、將工作情況及時(shí)反饋給員工、傾聽員工意見來改善工作環(huán)境條件。個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。這一理論認(rèn)為，人在基本生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要：權(quán)力需要、社交需要、成就需要。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。十、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)1．依照組織目標(biāo)來協(xié)調(diào)。決策被執(zhí)行的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來的標(biāo)準(zhǔn)。2．鼓勵(lì)人們提出不同意見。2．知識(shí)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)指的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。（3）意志能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)和變革現(xiàn)實(shí)的過程中，自覺地確定目的，有意識(shí)地根據(jù)目的調(diào)節(jié)支配行動(dòng)，克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過程。六、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件。下屬的成熟程度，是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，形成 81個(gè)小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。八、理人員培訓(xùn)的方法一是在職培訓(xùn)，包括：有計(jì)劃地提升、職務(wù)輪換、委以助手職務(wù)、臨時(shí)提升（代理職務(wù)）、掛職鍛煉等。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識(shí)、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。這是管理者從事管理工作的基本前提。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個(gè)方面：內(nèi)部提升和外部招聘。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。第八章 人員配備一、人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；（2）針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。特征：事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部。優(yōu)勢(shì)：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義與原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。這種方法是指決策人對(duì)未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對(duì)各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種方法的基本思路是：邀請(qǐng)有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對(duì)決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。，可以分為群體決策和個(gè)人決策。4．決策具有科學(xué)性。波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：，就是采用降低成本的方法實(shí)施其戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。，每年所期望取得的業(yè)績(jī)按大體相同的比率增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 業(yè)務(wù)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自我管理，體驗(yàn)工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。目標(biāo)管理的有效實(shí)施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。目標(biāo)少而精有利于在行動(dòng)中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，會(huì)因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。三、確定目標(biāo)的原則1．現(xiàn)實(shí)性原則目標(biāo)的確定要建立在對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。主要目標(biāo)由組織性質(zhì)決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個(gè)人目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。長(zhǎng)期計(jì)劃通常是指戰(zhàn)略性計(jì)劃，主要規(guī)定組織在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。每一個(gè)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。它由三個(gè)不同的部分組成：精神文化（這是企業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀信仰及行為準(zhǔn)則，如企業(yè)經(jīng)營理念等）、制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質(zhì)文化（這是企業(yè)文化的外圍層，如廠容廠貌廠旗廠標(biāo)等）。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)（即指案例）來研究管理學(xué)問題。進(jìn)入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。（2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。代表人物是法國的亨利?法約爾。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時(shí)間的推移而變化和演進(jìn)的程度。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。　　五、管理者角色　　加拿大學(xué)者亨利組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)