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基于協(xié)同效應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購整合研究——以優(yōu)酷土(存儲版)

2024-07-26 19:16上一頁面

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【正文】 就是破產(chǎn)。兩者的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容的采購、寬帶技術(shù)以及流量引導(dǎo)。合并之后,兩家公司的仍然是實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營,但在網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容的采購、寬帶技術(shù)以及流量引導(dǎo)等方面合作,提高對視頻提供方以及寬帶提供方的議價(jià)能力。以央視、湖南衛(wèi)視等電視臺為代表的傳統(tǒng)電視媒體,背后有強(qiáng)大的資金支持和保障,在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)后爆發(fā)力十足;以騰訊視頻、搜狐視頻等大型門戶網(wǎng)站旗下的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站,由于其母公司已經(jīng)凝聚了大量的用戶,通過簡單的推廣即可將用戶轉(zhuǎn)移到旗下的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站上去,母公司也擁有雄厚的資本,后勁也是不可小視。優(yōu)酷網(wǎng)此前與獅門影視公司進(jìn)行了版權(quán)方面的合作,土豆網(wǎng)也曾向樂視網(wǎng)一次性買下了兩年的影視劇版權(quán),這兩家行業(yè)龍頭老大的版權(quán)資源現(xiàn)狀幾乎可以代表整個(gè)行業(yè)。但是兩家公司在合并之后的經(jīng)營還是保持原有的方式,所以在管理模式方面并不需要整合,需要調(diào)整的地方也并不是很困難。優(yōu)酷和土豆合并之后,兩家公司的企業(yè)文化勢必發(fā)生碰撞并產(chǎn)生沖突。其中優(yōu)酷土豆雖然近兩年來份額逐漸萎縮,%的占比位居首位。表3 2012年優(yōu)酷第三、四季度成長性指標(biāo)指標(biāo)(年)2012Q32012Q4主營業(yè)務(wù)利潤增長率%%凈利潤增長率%%圖8 2012年優(yōu)酷第三、四季度成長性指標(biāo)從上表和圖可以看出,雖然土豆處于虧損狀態(tài),但是并購之后優(yōu)酷的主營業(yè)務(wù)利潤大致上還是保持不變,并未因并購而減少。此外,優(yōu)酷今日發(fā)布第四季度財(cái)報(bào),凈利潤達(dá)到4910萬美元,同比增長103%;凈虧790萬元,同比增32%。 管理協(xié)同效應(yīng)分析管理協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購帶來的管理效率的提高,進(jìn)而提升了企業(yè)的效益。所以當(dāng)并購中各方面的整合都完成時(shí),綜合兩家公司優(yōu)秀的管理能力,在未來很長的一段時(shí)間內(nèi),這兩項(xiàng)指標(biāo)有望控制在更低的水平,從而發(fā)展更顯著的管理協(xié)同效應(yīng)。至此,優(yōu)酷土豆合并順利如期進(jìn)展,向成功合并邁進(jìn)堅(jiān)實(shí)一步。在占領(lǐng)中國市場之后,可以將更多的目光放在海外市場,打造一個(gè)有國際影響力的中國網(wǎng)絡(luò)視頻的品牌,縮小與歐美國家的差距。 經(jīng)濟(jì)理論研究, 2008 (11).[20]. 李青原, 田晨陽, 唐建新, 等. 公司橫向并購動機(jī): 效率理論還是市場勢力理論[J]. 會計(jì)研究, 2011 (5): 5864.[21]. 小虹. 并購企業(yè)的價(jià)值鏈整合[M]. 中國社會出版社, 2008.[22]. 企業(yè)并購的資源協(xié)同[M]. 中國經(jīng)濟(jì)出版社, 2007.[23]. 李蕭然. 視頻網(wǎng)站假繁榮真虧損,優(yōu)酷土豆謀上市遭當(dāng)頭棒喝[J]. IT 時(shí)代周刊, 2010 (19): 9293.[24]. 王娜、許悅、劉荻:合并之夜[J].第一財(cái)經(jīng)周刊,2012(3).45 / 45。兩家公司在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后,不僅獲得了足夠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,同時(shí)也獲得了過半的市場份額,使得雙方將更多的精力放在與其它對手的競爭上。5個(gè)月后,7月19日土豆網(wǎng)宣布在之前宣布的合并協(xié)議和合并計(jì)劃下,土豆網(wǎng)將成為合并后的新實(shí)體的全資子公司。表6 2012年第三、四季度優(yōu)酷費(fèi)用指標(biāo)指標(biāo)(年份)2012Q32012Q4管理費(fèi)用率%%營業(yè)費(fèi)用率%% 圖16 2012年第三、四季度優(yōu)酷費(fèi)用指標(biāo)由上述的圖和表可以看出,優(yōu)酷完成對土豆的收購之后的一段時(shí)間,管理費(fèi)用率和營業(yè)費(fèi)用率較之前都有所下降,說明協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮了作用,公司對管理費(fèi)用的調(diào)整起到了效果,從而降低了合并之后的費(fèi)用。(3)毛利潤并購前后變化圖12 2010年第一季度至2013年第一季度優(yōu)酷毛利潤從并購前后毛利潤的變化趨勢來看,并購前優(yōu)酷甚至還處于6000萬的虧損狀態(tài),完成并購之后利潤迅速回升達(dá)到5000萬。(1)合并時(shí)優(yōu)酷土豆的股價(jià)變化情況: 圖9 合并時(shí)優(yōu)酷股價(jià)變化 圖10 合并時(shí)土豆股價(jià)變化優(yōu)酷和土豆周一共同宣布將以100%換股方式合并,土豆將退市,受此消息影響,優(yōu)酷土豆周一股價(jià)雙雙大漲。(2)成長性指標(biāo)分析表2 2010~2012年優(yōu)酷成長性指標(biāo)指標(biāo)(年)201020112012主營業(yè)務(wù)收入增長率%%%主營業(yè)務(wù)利潤增長率%%%凈利潤增長率%%%圖7 2010~2012年優(yōu)酷成長性指標(biāo)從上面的表和圖中可以看出,優(yōu)酷在收入和利潤方面的數(shù)據(jù)一直在下降,因?yàn)檫@兩年土豆網(wǎng)的財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)很差,在合并之后影響了優(yōu)酷的凈收入,同時(shí)還有優(yōu)酷自身也在調(diào)整公司戰(zhàn)略,發(fā)展放緩的原因。但是隨后的一段時(shí)間里,《2013年第2季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場季度監(jiān)測》數(shù)據(jù)顯示,2013年第2季度,%。因此優(yōu)酷土豆能否有效的調(diào)整合并之后的團(tuán)隊(duì)文化差異,將會直接影響合并之后的公司能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。但是從長期來看,合并并沒有解決電視終端變成網(wǎng)絡(luò)終端后服務(wù)平臺化的挑戰(zhàn),也沒有解決與門戶類視頻網(wǎng)站服務(wù)的競爭能力的問題。由此可見,兩家公司合并之后,市場份額可能占到37%以上,可以是視頻資源更加集中。所謂槍打出頭鳥,其它視頻網(wǎng)站為了防止被優(yōu)酷土豆合并之后的公司侵占市場,肯定會將優(yōu)酷土豆作為潛在的“敵人”來對付,或者采取抱團(tuán)的方式來共同抗衡優(yōu)酷土豆。對于土豆網(wǎng)來說,合并是生存下去的唯一選擇。(3)追求協(xié)同效應(yīng)上文已經(jīng)提及過了,所謂協(xié)同效應(yīng),就是實(shí)現(xiàn)“1+12”的效果。2010年12月8日,上市第一天股價(jià)便暴漲161%,直逼新浪。從優(yōu)酷公布的2011年的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,可見寬帶支出的比重是如此巨大。隨著政府對盜版的打擊越來越嚴(yán)格,正版的版權(quán)費(fèi)用的提高,無力承擔(dān)高昂設(shè)備更新和版權(quán)的公司逐漸被收購或者倒閉,由最初的上千家所見為數(shù)十家。隨后的一段時(shí)間,優(yōu)酷網(wǎng)還與數(shù)家其它視頻網(wǎng)絡(luò)公司如百度、搜狐、迅雷等結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴,團(tuán)結(jié)一切力量,利用一切可以利用的資源還鞏固自己在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)老大的地位。 (3)行業(yè)洗牌加速百度收購PPS,優(yōu)酷土豆合并,搜狐收購PPTV后,國內(nèi)視頻行業(yè)進(jìn)入加速洗牌階段,隨著幾家巨頭公司的并購,未來中國市場上的網(wǎng)絡(luò)視頻最終會剩下四五家左右。雖然優(yōu)酷在之前高價(jià)收購?fù)炼梗遣①徶蟮目冃П砻魍炼咕W(wǎng)的內(nèi)在價(jià)值值的了這個(gè)價(jià)。2000年,SOHU并購CHINAREN,拉開了中國網(wǎng)絡(luò)公司并購的序幕,最近百度收購PPS,優(yōu)酷土豆合并,搜狐收購PPTV掀起了又一輪收購高潮。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購時(shí),特別是要將目標(biāo)企業(yè)的職員轉(zhuǎn)移到收購企業(yè)時(shí),這兩種企業(yè)文化必然要發(fā)生碰撞。很多企業(yè)并購的動機(jī)并非是從自身的戰(zhàn)略需求出發(fā),而是為了擴(kuò)大市場占有率,不理智的盲目擴(kuò)充,從一開始就為并購失敗埋下了風(fēng)險(xiǎn)。Williamson通過研究后,建立了一個(gè)福利權(quán)衡模型,通過對比并購之后產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及并購后導(dǎo)致的福利變化這兩方面帶來的影響,運(yùn)用模型分析并購的總效應(yīng)。所以如果想用企業(yè)的并購績效還衡量并購是否給企業(yè)或者股民帶來更多的財(cái)富,就必須制定一個(gè)指標(biāo)來反映并購前后公司的績效。如果在并購后,收購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在大的方面保持一致,小的方面保持協(xié)調(diào),使協(xié)調(diào)效應(yīng)在并購后充分發(fā)揮,增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,對兩方面的利益都是很大的促進(jìn)作用,以此達(dá)到提升企業(yè)品牌價(jià)值的目的。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,大多數(shù)情況下,收購企業(yè)都會有大量的自由流動的資金,通過并購其它企業(yè),促進(jìn)資金的合理流動,使企業(yè)的流動資金能夠充分利用。(2)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)也稱為運(yùn)營經(jīng)濟(jì),是指企業(yè)之間完成并購之后,通過資源和管理的整合,優(yōu)勢互補(bǔ)后使新企業(yè)的收益增加,支出減少,提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和生產(chǎn)效率。根據(jù)并購的動因,本文把協(xié)同效應(yīng)分為三種:管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。有些被并購的企業(yè)是由于自身經(jīng)營不善導(dǎo)致能達(dá)到預(yù)期的利潤,或者由于某些內(nèi)在或外在因素引起的企業(yè)價(jià)值的低估,但是企業(yè)的核心技術(shù)仍然是領(lǐng)先的,因此這些核心技術(shù)也是很多企業(yè)并購的目地。多元化發(fā)展的企業(yè)還可以保證企業(yè)經(jīng)營范圍的平穩(wěn)過渡,留住企業(yè)優(yōu)秀的人才。(3)提高市場占有率,尋求未來發(fā)展機(jī)會。協(xié)同效應(yīng)有三種:財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。資產(chǎn)收購是指一家企業(yè)通過購買另一家企業(yè)的資產(chǎn),以達(dá)到控制該企業(yè)的行為。因此本文將從并購整合的協(xié)同效應(yīng)出發(fā),選取財(cái)務(wù)指標(biāo),通過分析網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購整合的績效對行業(yè)存在的整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的研究,以發(fā)現(xiàn)問題,并提出相關(guān)的政策建議。郭楊虎(2013)從財(cái)務(wù)視角對并購整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,將企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)歸納為流動性短缺風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)、管理體制變動風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。范征(2000)在探討并購企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)上,研究了企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)和防范問題。王怡凱與朱寶憲(2002)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)并購案例進(jìn)行研究,建立了并購績效的綜合評價(jià)體系,得出結(jié)論表明:主并企業(yè)的績效變化不明顯,而目標(biāo)企業(yè)在并購后績效上升。李廣明(2006)通過對中國制造企業(yè)的并購績效進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)整合后的資源整合非常重要,對此,他提出了適宜企業(yè)并購后的資源整合模式,主要有充分式或集約式、供應(yīng)鏈導(dǎo)向式或技術(shù)導(dǎo)向式、系統(tǒng)整合式的整合模式。弗雷德?威斯頓(1990)認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上,具體應(yīng)包括管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。 本文貢獻(xiàn)作為并購領(lǐng)域的新興行業(yè),網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)的并購無疑不吸引著投資者的目光。我國網(wǎng)絡(luò)視頻公司通過并購以期最大化的獲取并購協(xié)同效應(yīng),優(yōu)勢互補(bǔ),獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而降低日漸上升的成本壓力和激烈的競爭壓力。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)表示,2013年,我國在線視頻市場規(guī)模中,廣告收入占份額最高,高達(dá)75%,預(yù)計(jì)到2017年,%。一 導(dǎo)論 研究背景和意義 研究背景網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)自2004年誕生至今經(jīng)過10年,發(fā)展迅猛,市場逐步規(guī)范,行業(yè)規(guī)則逐步建立,市場主體壯大。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)市場廣闊,用戶規(guī)模逐年激增,行業(yè)商機(jī)巨大。 研究意義協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式,是使公司整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)。本文在對網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購動因、并購整合績效以及整合風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)將采用定性研究,在案例分析中將采取財(cái)務(wù)指標(biāo)對優(yōu)酷土豆并購整合績效進(jìn)行定量分析,使并購整合分析更加全面。伊丹廣之(1987)對協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了具體的界定,將協(xié)同概念分解成“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”。保華(2001)認(rèn)為公司并購后的整合工作也是從三個(gè)層次展開,即管理制度、經(jīng)營業(yè)務(wù)與組織文化,但與組織文化時(shí)要根據(jù)具體情況來看,如果整合不相符將帶來文化混亂和管理沖突。吳林江、馮根福(2001)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法,建立綜合評價(jià)指標(biāo)體系來評價(jià)收購企業(yè)并購前后的績效變化,發(fā)現(xiàn)公司的并購績效與上市公司在并購前的第一大股東持股比例在短期內(nèi)呈正相關(guān),并購當(dāng)年績效下降,并購后一年績效上升,并購類型不同,績效在并購后不同。彼得?諾蘭(1997)對并購中強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,認(rèn)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)并購中最大的整合障礙是文化整合。韓震、惠寧(2011)對選取有色金屬行業(yè)實(shí)施海外并購角度對并購后人事變動風(fēng)險(xiǎn)、文化沖突風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。網(wǎng)絡(luò)并購作為新興的并購類型,當(dāng)前國內(nèi)的研究主要集中于對
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