【正文】 真的很難。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒(méi)出過(guò)事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。圖2－1諾基亞手機(jī)所帶來(lái)的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國(guó)家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國(guó)伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過(guò)一次，但結(jié)果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個(gè)模式。韓國(guó)的三星最近在手機(jī)市場(chǎng)中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門(mén)子和愛(ài)立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計(jì)劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。因?yàn)樽鲆粋€(gè)ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競(jìng)爭(zhēng)，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。國(guó)外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國(guó)內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配150～160個(gè)工作人員。如阿爾卡特和上海貝爾。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒(méi)有瑕疵，還很難說(shuō)。這才是真正的購(gòu)并和真正的策略聯(lián)盟。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場(chǎng)要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定?！颈局v重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次?！景咐靠系禄M(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。所以肯德基寧愿花錢(qián)去教育其它的中國(guó)餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。全世界生產(chǎn)汽車(chē)第一名是美國(guó)通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國(guó)福特。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來(lái)，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。接下來(lái)，它就在美國(guó)有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說(shuō)服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國(guó)公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國(guó)跟他們平起平坐，讓美國(guó)人覺(jué)得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國(guó)人開(kāi)始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹?guó)是世界上化妝品銷(xiāo)售量最大的國(guó)家，歐萊雅只要在美國(guó)敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國(guó)家，歐萊雅的成功就掌握一半了。沒(méi)多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買(mǎi)家具。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷(xiāo)售網(wǎng)。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣(mài)場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。戰(zhàn)略沒(méi)有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。否則勢(shì)必會(huì)失去了作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)。因?yàn)殇摼硭麄儸F(xiàn)在不想做，想用小李的。那兩個(gè)小時(shí)小李真是非常的痛苦，因?yàn)樾±钪老挛鐑牲c(diǎn)馬上就到了，同不同意按照他的價(jià)格賣(mài)呢？如果同意，就表示小李亂講，那個(gè)146元是亂算的，如果不同意那兩萬(wàn)噸的生意就不見(jiàn)了。市場(chǎng)、對(duì)手、產(chǎn)品、價(jià)格等方面在變化，都需要隨時(shí)注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來(lái)好像很勇敢、努力、賣(mài)命，其實(shí)都是毫無(wú)意義地空打一場(chǎng)無(wú)謂的戰(zhàn)爭(zhēng)，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不明確，既沒(méi)有量化細(xì)節(jié)，也不具體，更沒(méi)有搜集情報(bào)，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，能打贏戰(zhàn)爭(zhēng)嗎？ＩＢＭ一定要用自己的零組件來(lái)裝自己的電腦，美國(guó)戴爾不是，兩千家供應(yīng)商，任何零件都可以使用，誰(shuí)便宜就買(mǎi)誰(shuí)的，所以像雜牌軍一樣的隨時(shí)組裝零件，速度快而且便宜。電腦既然是雜牌軍雜牌出來(lái)的，難免有點(diǎn)兒故障。ＩＢＭ的高級(jí)主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開(kāi)會(huì)、活動(dòng)，卻對(duì)重大問(wèn)題反應(yīng)遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動(dòng)遲緩，他們總是手序簡(jiǎn)便靈活且行動(dòng)迅速地先把電腦裝上車(chē)，在車(chē)上打單，無(wú)線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費(fèi)送到顧客家里了，這種直接送貨，美國(guó)的ＩＢＭ根本做不到。它的強(qiáng)大的對(duì)手，美國(guó)戴爾的老板戴爾在搞電腦時(shí)，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時(shí)就應(yīng)特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應(yīng)該做出一些人家想不到的東西。你要先弄清楚自己，搞清楚市場(chǎng)再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，不要戰(zhàn)情、通報(bào)、分析等方面的詳細(xì)情況都沒(méi)有，就坐在那兒開(kāi)始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果出去跟別人談判，打個(gè)鼻青臉腫，才知道自己瞎講。這個(gè)日本人居然不放過(guò)小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒(méi)關(guān)系，買(mǎi)賣(mài)不成情誼在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣(mài)，還有六家臺(tái)灣公司，別的臺(tái)灣人愿意賣(mài)給我們的。中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)到底誰(shuí)一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認(rèn)真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個(gè)國(guó)際一流的路途將是多么的遙遠(yuǎn)。楊先生有句口號(hào)經(jīng)常被中國(guó)聯(lián)通拿出來(lái)作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)，“按國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)建好隊(duì)伍”。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒(méi)有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤(pán)皆輸。如果你是華聯(lián)，知道外資要進(jìn)入搶占你的市場(chǎng)，你會(huì)圈地求生嗎？如果是家樂(lè)福，知道沃爾瑪要過(guò)來(lái)，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開(kāi)在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題了。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)發(fā)它的市場(chǎng)。【案例】2002年上海的大賣(mài)場(chǎng)里，進(jìn)來(lái)一個(gè)巨頭——沃爾瑪。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷(xiāo)售。沒(méi)有想到歐萊雅經(jīng)過(guò)這幾年來(lái)的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達(dá)到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷(xiāo)售量的第一位。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國(guó)的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺(tái)電冰箱是不會(huì)有人買(mǎi)的；電冰箱的檔次如果做得太低，國(guó)內(nèi)就會(huì)有很多同行跟它競(jìng)爭(zhēng)，所以它就會(huì)把檔次做到中高價(jià)位和中高等級(jí)，太貴了沒(méi)人要，太便宜了競(jìng)爭(zhēng)者太多。因?yàn)椋孩夙n國(guó)本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車(chē)工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問(wèn)題；②韓國(guó)汽車(chē)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國(guó)對(duì)韓國(guó)汽車(chē)的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車(chē)大國(guó)，或是它的汽車(chē)被稱(chēng)為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來(lái)了。不過(guò)三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國(guó)總部開(kāi)了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來(lái)的瓶頸?？系禄@樣認(rèn)為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯?xiàng)l，而沒(méi)有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無(wú)聊，也太枯燥了。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒(méi)有大的框架，沒(méi)有宏觀的想法，就開(kāi)始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力。美國(guó)和阿富汗之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，美國(guó)靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國(guó)的支持，至少聯(lián)合國(guó)的安全理事會(huì)不能對(duì)它投反對(duì)票，這是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國(guó)、英國(guó)、法國(guó)，甚至俄羅斯的態(tài)度對(duì)它就比較重要，這是戰(zhàn)略?！咀詸z】你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過(guò)下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？實(shí)際上不是。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2000年底累計(jì)銷(xiāo)售收入就達(dá)到500多億人民幣，2000年公司實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入又達(dá)到108億，2001年全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)排名第12名，在2001年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評(píng)為中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)之一。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國(guó)幾千家的藥店替它銷(xiāo)售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國(guó)布置銷(xiāo)售人員，而分銷(xiāo)給全中國(guó)所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷(xiāo)售渠道。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。這幾年來(lái)，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。這就是它的差異化?？傊?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱(chēng)為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱(chēng)為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱(chēng)為多樣化、多元化、多角化的策略。死了這么多，買(mǎi)飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷(xiāo)、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣(mài)啤酒的人都會(huì)這么說(shuō)。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過(guò)星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱(chēng)之為成本領(lǐng)導(dǎo)。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來(lái)正好是55%，占一半以上。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢(qián)來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)外面招資。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱(chēng)之為是做是不太成功?，F(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半。蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開(kāi)始做電腦呢？比爾你買(mǎi)了一家不該買(mǎi)的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。這些人從成名到失敗都非常快。資源的利用有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。5．采購(gòu)者買(mǎi)東西的人，即采購(gòu)者。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問(wèn)題。 五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)?？墒琴u(mài)鉆石卻不是這樣賣(mài)的。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。5．創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車(chē)這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開(kāi)始了。不是什么東西都能殺價(jià)的。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見(jiàn)它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的辦法了。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來(lái)一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。有人曾專(zhuān)門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。圖1－4能力之爭(zhēng)——公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比世界各國(guó)都更重視人際關(guān)系。通用電氣（ＧＥ）品牌價(jià)值是413億美元。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國(guó)內(nèi)的企業(yè)在努力地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，還沒(méi)有注意到樹(shù)立品牌效應(yīng)的重要性?？梢?jiàn)，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。這就說(shuō)明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)?！景咐俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無(wú)人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語(yǔ)，平均每一周就有一位國(guó)際上的ＣＥＯ來(lái)中關(guān)村。人們常說(shuō)知識(shí)就是財(cái)富，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)卻沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，離不開(kāi)一個(gè)好的策略。有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。 最佳策略選擇注意點(diǎn)之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1．注意核心利益，顯示核心價(jià)值2．產(chǎn)品定位依據(jù)――消費(fèi)者的心3．核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析47 / 47市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇第一講第四講有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。圖1－2很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識(shí)官）。國(guó)內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以上。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開(kāi)這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。想吃快餐，見(jiàn)到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒(méi)有。ＩＢＭ品牌價(jià)值是512億美元。這說(shuō)明了人際關(guān)系的重要。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中