某某企業(yè)的薪酬體系分析(存儲版)
【正文】 ② 等工具已得到廣泛應(yīng)用，并在許多企業(yè)獲得了很好的效果，本論文作者推出因素計分也是基于今后研究使用上述工具進行技術(shù)上的準(zhǔn)備。該責(zé)任的大小由失敗后影響的大小為判斷基準(zhǔn) 等 級界 限 說 明評分共5級略 共80分因素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。本論文作者結(jié)合公司的實際情況予以調(diào)整有關(guān)項目及分值。其判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)的要求等 級界 限 說 明評分共4級略共40分因素名稱：綜合能力因素定義；指為順利履行工作職責(zé)所具備的多種知識素質(zhì)經(jīng)驗和能力的總體效能要求等 級界 限 說 明評分共4級略共40分努力程度因素定義及分級表因素名稱：工作壓力因素定義：指工作本身給任職人帶來的壓力。摘自畢意文、孫永玲，《平衡記分卡—中國戰(zhàn)略實施》，2003年9月，機械工業(yè)出版社，P 167 頁。因此在論文第四章中提出的觀點運用于公司的實踐具備了外部推進的條件，而公司內(nèi)部仍須不懈的努力，首先必須爭取經(jīng)營層的支持，其次必須得到各部門及全體員工的支持。薪酬定位——得到準(zhǔn)確可信的薪酬調(diào)查結(jié)果并分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，結(jié)合本公司的經(jīng)營及財務(wù)等各方面狀況選用不同的薪酬組合模式。目的是促使內(nèi)部的人才流動，即員工有機會選擇符合個人興趣的崗位。公司應(yīng)建立合理的獎金分配制度，讓員工也可以計算出個人所能獲得的獎金。 ① 彼得? 德魯克，《管理實踐》，第一版，上海，上海譯文出版社，P137頁。通過調(diào)研了解了員工隊伍的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，掌握了員工的思想狀況。增值功能：對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本性投入，實際上是對活勞動(勞動要素)的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資，與其他資本投資一樣，是為了獲得預(yù)期的大于成本的收益。該模型說明：個人工作努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)在、外在獎酬價值，特別是內(nèi)在獎酬的主觀評價，以及對努力—績效關(guān)系和績效—獎酬關(guān)系的感知情況。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織 ① “內(nèi)在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動所獲得的收益，外在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動之外所獲得的收益。它包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個人收益。本文以人力資源管理學(xué)、勞動經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)等理論為依據(jù)，選擇公司的薪酬體系為研究對象，主要圍繞三個問題展開研究：薪酬是如何發(fā)揮激勵作用的？XX公司現(xiàn)有薪酬體系的問題？如何設(shè)計符合XX公司實際需求的薪酬體系？在收集、歸納、統(tǒng)計、分析了公司的大量數(shù)據(jù)后，發(fā)掘了公司薪酬體系存在問題的原因。 第一章：緒 論在ＳＷ保稅區(qū)集聚了象XX公司這樣資產(chǎn)逾數(shù)十億的大型國有開發(fā)公司四家，這四家公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)局限于房地產(chǎn)、物流、商貿(mào)、酒店、物業(yè)管理等領(lǐng)域。“激勵就是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程?！崩顚氃?，《戰(zhàn)略性激勵—現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》，第一版，北京，經(jīng)濟科學(xué)出版社，P 181頁。② 李寶元，《戰(zhàn)略性激勵—現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》，第一版，北京，經(jīng)濟科學(xué)出版社，P 27頁。其余的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)（限于篇幅略） 本論文主要通過調(diào)查法收集數(shù)據(jù)；用歸納法按問題的性質(zhì)進行歸納。第四章：薪酬體系設(shè)計的思路“任何企業(yè)必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力。根據(jù)公司現(xiàn)有工資體系及薪酬管理現(xiàn)狀，在國內(nèi)現(xiàn)有較成熟的工資模式中選擇了因素計點法的工資模式，計點因素根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行了設(shè)計（見表二）。為了表彰與激勵績效突出的員工、管理人員、留住人才，公司應(yīng)考慮實施期股、期權(quán)，根據(jù)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，期股、期權(quán)應(yīng)鎖定在5年后行使權(quán)利。績效評估是人力資源管理的重要組成部分：員工能力決定了其工資，而績效決定了其當(dāng)年的薪酬總額及下一年度工資因素。因此公司必須建立符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工的主觀評價向公司的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，當(dāng)員工接受了公司的評價標(biāo)準(zhǔn)后，薪酬體系才能發(fā)揮更好的激勵作用
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