jit準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式概述(存儲(chǔ)版)
【正文】 生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車(chē)制造廠、第二汽車(chē)制造廠、上海大眾汽車(chē)有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性應(yīng)用JIT，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。到了1982年，第一汽車(chē)制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：o 當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話(huà)，是不會(huì)起到任何作用的。 o 領(lǐng)取看板（withdrawal card）：（1）工序間看板，（2）對(duì)外訂貨看板；記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類(lèi)和數(shù)量。也使生產(chǎn)線(xiàn)的體質(zhì)不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差別。在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來(lái)組織生產(chǎn)，這樣流水線(xiàn)上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線(xiàn)成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線(xiàn)，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變比。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； o 生產(chǎn)提前期最短。所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車(chē)公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說(shuō)，不會(huì)帶來(lái)任何附加價(jià)值的諸因素。為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。一．JIT核心思想在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線(xiàn)等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。搬運(yùn)的動(dòng)作﹑機(jī)器準(zhǔn)備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費(fèi)；同時(shí)，在JIT的生產(chǎn)方式下，浪費(fèi)的產(chǎn)生通常被認(rèn)為是由不良的管理所造成的。三．JIT實(shí)施手段附圖明確而簡(jiǎn)潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。所謂生產(chǎn)的均衡化
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