企業(yè)生存的41個(gè)致命傷(存儲(chǔ)版)
【正文】 由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴(yán)重。如果是在關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位上出現(xiàn)這種情況，將直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展速度。企業(yè)的贏利能力因此日益下降。 超速企業(yè)的人才缺乏口極大，但由于儲(chǔ)備人才的成本過高，企業(yè)大多不愿意提前為未來的發(fā)展儲(chǔ)備人才。結(jié)果，造成了大部分員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的依賴和對(duì)小額激勵(lì)的麻木。 四十一、業(yè)績至上，考核評(píng)估指標(biāo)單一 李欣負(fù)責(zé)的是公司新成立的一個(gè)事業(yè)部。20 / 20?！ ∷氖⑿璨恍枰鲎尮蓹?quán)，什么時(shí)候出讓？ 在經(jīng)歷了幾年的超速發(fā)展之后，企業(yè)會(huì)遇到瓶頸，要想完全依靠自己一直保持這么高速的發(fā)展是不太現(xiàn)實(shí)的，一股獨(dú)大永遠(yuǎn)做不大！ 引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以讓企業(yè)擁有更強(qiáng)大的資金和實(shí)力，尋求技術(shù)合作伙伴可以讓企業(yè)在技術(shù)上如虎添翼，讓員工尤其是高管參與決策并充分激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，而這些都共同指向了一個(gè)問題——出讓股權(quán)。然而，有一點(diǎn)毋庸置疑，如果沒有通過培訓(xùn)提高員工的能力，在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)無疑會(huì)處于劣勢(shì)?！ ∪?、用兵而不養(yǎng)兵 毋庸質(zhì)疑，人才問題是企業(yè)超速發(fā)展的瓶頸。不僅把公司作為自己的私人財(cái)產(chǎn)，從來都不將相關(guān)財(cái)務(wù)制度放在眼里，而且還將自己家里的所有開支拿到企業(yè)里報(bào)銷，并且時(shí)常安排企業(yè)員工幫助處理家庭瑣事?！ ∪肆Y源 三十二、因崗塞人 超速發(fā)展中，企業(yè)會(huì)新增很多部門或項(xiàng)目，但由于人才缺口大、空降兵的覆沒率又比較高，往往不得不火線提干，把一些不成熟或者并不適合這一位置的人，推出來獨(dú)當(dāng)一面。但是，恒基偉業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。 二十九、研發(fā)中流程、用語不統(tǒng)一，溝通困難 企業(yè)高速發(fā)展，研發(fā)隊(duì)伍不斷擴(kuò)大。很快，大洋公司的熱水器銷售全面停滯，連帶冰箱、空調(diào)的銷售也受影響，一度消費(fèi)者首選的品牌成了首先排除的對(duì)象。結(jié)果當(dāng)時(shí)的絕大多數(shù)消費(fèi)者都認(rèn)為超薄型洗衣機(jī)的質(zhì)量不過關(guān)，而且附加的烘干功能又讓成本增加了25%。然而就在管理者被眾多的加盟店管理弄得焦頭爛額時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)直營店的水平和效益逐步下降。很多企業(yè)在多元化發(fā)展中，在主業(yè)尚未做大、做強(qiáng)、做實(shí)時(shí)，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長拉大，使人、財(cái)、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就很差。由于沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，不是企業(yè)家不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)。無論是哪種情形都會(huì)弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴(yán)重的可能還會(huì)使一些企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部混亂而使成本居高不下。而這種有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無疑會(huì)讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。當(dāng)年三株短短幾年時(shí)間，營銷大軍達(dá)到了15萬人。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就很差。由于沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，不是企業(yè)家不想授權(quán)，而是不敢授權(quán)。無論是哪種情形都會(huì)弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力，嚴(yán)重的可能還會(huì)使一些企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部混亂而使成本居高不下。而這種有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在，無疑會(huì)讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。當(dāng)年三株短短幾年時(shí)間，營銷大軍達(dá)到了15萬人。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會(huì)忽略年度預(yù)算計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用?！ ∈?、用錢不分家，財(cái)務(wù)混同掩蓋甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī) 由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財(cái)務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯(cuò)位，埋下財(cái)務(wù)定時(shí)炸彈。原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！ 超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時(shí)，銷售費(fèi)用同時(shí)也會(huì)激增?！ ∝?cái)務(wù) 七、一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量 比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時(shí)到位。事后光明乳業(yè)雖然發(fā)表聲明，稱生產(chǎn)回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”，但到光明乳業(yè)鄭州公司恢復(fù)生產(chǎn)時(shí)，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額已不足原來的10%。 四、情感式管理 一般而言，民營企業(yè)在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，其經(jīng)營活動(dòng)總帶有若干不規(guī)范的色彩，具有某種“草根性”：管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。 二、只有明星領(lǐng)導(dǎo)，沒有明星團(tuán)隊(duì) 華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯(lián)想是柳傳志，TCL是李東生……每一個(gè)超速企業(yè)都對(duì)應(yīng)著一位明星企業(yè)家。等危機(jī)完全爆發(fā)出來后，已經(jīng)沒有辦法挽救了。在接踵而至的榮譽(yù)面前，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)迷失自己；一是熱衷于各種社會(huì)活動(dòng)，接受名目繁多的榮譽(yù)和光環(huán)，更有甚者，會(huì)因此疏于企業(yè)的具體經(jīng)營工作；二是在各種榮譽(yù)的誘惑下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)以為自己能戰(zhàn)無不勝，作出一些超出企業(yè)能力范圍的錯(cuò)誤投資決策。2005年6月，河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)鄭州公司利用回收奶回爐生產(chǎn)并銷售的事件，光明乳業(yè)董事長王佳芬在第一時(shí)間接受媒體采訪時(shí)，沒有采取積極的、正面的危機(jī)公關(guān)措施化解危機(jī)，而是采取斷然否認(rèn)的態(tài)度，結(jié)果激起了更大范圍的批評(píng)和報(bào)道。有些企業(yè)家的繼承人甚至沒有經(jīng)過在企業(yè)基層的鍛煉就直接占據(jù)高位，掌握企業(yè)的決策大權(quán)。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、
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