【正文】 力反而下降了。由總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個(gè)部門。結(jié)果無法體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效對(duì)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)進(jìn)而對(duì)公司整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，往往只是局部的提高和改進(jìn)。調(diào)查表明，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身薪酬的不甚滿意。認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講“實(shí)惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號(hào)等等。另一方面是程序不公平，國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。國(guó)有企業(yè)要在“國(guó)家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場(chǎng)，通過資本市場(chǎng)上的股權(quán)置換和兼并收購逐漸將國(guó)有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵(lì)機(jī)制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。它可能是對(duì)人類、對(duì)國(guó)家、對(duì)信仰、對(duì)工作和對(duì)職業(yè)，也可以是對(duì)組織的。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說，目標(biāo)激勵(lì)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺。例如，建立員工代表討論通過制度，在企業(yè)重大事項(xiàng)、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排、大額資金使用以及員工獎(jiǎng)懲辦法等涉及員工切身利益的方案制定過程中，應(yīng)充分征求員工的意見。而通過哪怕是口頭上的認(rèn)可，在通常情況下都會(huì)被員工認(rèn)為是公平的、可接受的，而且沒有獲得這種認(rèn)可的員工也會(huì)認(rèn)為那些獲認(rèn)可的員工是當(dāng)之無愧的，同時(shí)，認(rèn)可還可增加員工的工作自信心和創(chuàng)造欲望。（3） 榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，是一種高層次的需求。第二，讓員工參與企業(yè)的決策與管理。我們要充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面，員工失去做事的興趣和動(dòng)力，失去對(duì)這個(gè)企業(yè)的留戀。員工的組織歸屬感是員工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長(zhǎng)期的、全面的、自覺的工作積極性。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì) 不同層次員工差別化激勵(lì)如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵(lì)，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。三是企業(yè)文化的提煉階段?？梢哉f，能否正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。重點(diǎn)要解決好“三個(gè)分離”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即政府社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離，國(guó)有資產(chǎn)管理與國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分離；實(shí)物形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。人事制度方面，全省許多國(guó)有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場(chǎng)。員工對(duì)薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計(jì)劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵(lì)措施無差別化。管理人員對(duì)績(jī)效考核也不重視，普遍認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)員工“打打分”，起不到實(shí)質(zhì)性的作用。案例：A企業(yè)從2014年開始實(shí)施績(jī)效考核，主要做法是：每個(gè)部門都有一張相應(yīng)的通用績(jī)效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個(gè)部門設(shè)計(jì)本部門的績(jī)效考核指標(biāo)。因此，可以大程度地激勵(lì)員工；同時(shí)，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵(lì)方式。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會(huì)引起員工的不滿，打消工作的積極性。激勵(lì)方式比較單一，針對(duì)性不強(qiáng)按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁