【正文】 情并不像原先想的那么糟，也沒(méi)有那么慘。他對(duì)自己個(gè)人錯(cuò)誤的態(tài)度不應(yīng)被忽視。利用你的錯(cuò)誤，就要注意盡可能地多想到錯(cuò)誤，不論是你自己的，還是你的員工的，寫下它，然后客觀地評(píng)估它帶來(lái)的影響，并采取糾正和防范措施。同樣，部下有時(shí)可能犯與以前相同的錯(cuò)誤，在這種情況下，經(jīng)理人更傾向于責(zé)備部下了。經(jīng)理人決不可忽視自己的責(zé)任，否則，用不了多久你就會(huì)丟掉自己的寶座，即使你不情愿，但總有人會(huì)把你趕下去。他們也開(kāi)始逃避責(zé)任。但是，人們有時(shí)還會(huì)故意搗亂，然后再編造借口或?qū)ふ衣┒匆蕴用搼土P?，F(xiàn)在，讓我們看一些逃避責(zé)任的支倆，并分析其內(nèi)在含義：1「這不是我做的。3「沒(méi)有人叫我不要這樣做。這就是所謂(罪與罰兩面性理論)的中心內(nèi)容，而這個(gè)論斷又揭示了這一理論的另一方面。)相反，他們常常會(huì)說(shuō)：(我家里出了一些事情。只有當(dāng)一個(gè)人明知故犯并造成惡果時(shí)，人們才會(huì)對(duì)他進(jìn)行譴責(zé)。但是有時(shí)，人們?cè)谧鳑Q定時(shí)確實(shí)會(huì)受到種種各觀的干擾：比如訊息不足、缺乏常識(shí)、時(shí)間緊迫或者精神不夠集中，等等。承認(rèn)(我錯(cuò)了)意義非常重大。不要以為員工不會(huì)注意你松開(kāi)的領(lǐng)帶、蓬松的頭發(fā)和很皺的衣服，他們是會(huì)注意的，他們會(huì)最先注意你這些不佳的穿戴方式。你走起路來(lái)箭步如飛，員工就無(wú)法跟上與你交談。當(dāng)你顯示自己的身份時(shí)，你是將辦公室的門敞開(kāi)還是緊閉，誰(shuí)去弄飲料，誰(shuí)站在隊(duì)伍的前面。我們認(rèn)為你自己的事情就足夠你忙的了。你在工作崗位上簽字，你在各種事務(wù)上的簽字，都像你簽署支票一樣具有相當(dāng)?shù)姆萘俊?她希望公司能購(gòu)買一批最新型的文字處理機(jī)，以更換現(xiàn)在秘書們正在使用的普通打字機(jī)。特別不幸的是，在這么重要的情況下，草約好幾處仍有打錯(cuò)與改過(guò)的痕跡。(1)使別人接受事實(shí)是一大難事 第一件難事是讓富有天才的人承認(rèn)有人比他做得更好。他們既不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，也不愿別人成功。但福布斯很快就意識(shí)到他是在批評(píng)他的員工，于是他以后在廠間巡視時(shí)就開(kāi)始尋找做得最好的模范，而不是尋找差錯(cuò)。2表?yè)P(yáng)要盡量具體。你看到保羅的時(shí)候，是不是可以讓他過(guò)來(lái)一下？我也想親自向他表示感謝。更為重要的是，這種構(gòu)思可以在其它五十多個(gè)城市的飯店里推廣。他們坦言，每月舉行的大會(huì)是他們實(shí)施管理的最佳時(shí)機(jī)。這樣做只會(huì)擴(kuò)大經(jīng)理人與員工之間的鴻溝，并使其它員工對(duì)你喪失敬重。而且在場(chǎng)的每一個(gè)人都會(huì)感到十分尷尬，擔(dān)心(下一次是不是要輪到我了)。即使希望經(jīng)理人出面解決，也要通過(guò)相應(yīng)的程序，雙方也應(yīng)有解決問(wèn)題的誠(chéng)意，不能只為出氣而來(lái)。這樣的上司，在此時(shí)會(huì)專注于不太重要的文件上，企圖以不注意的姿態(tài)蒙混過(guò)去，或者他會(huì)假裝在打電話，使人誤以為他的注意力正集中在別處。(2)公正地處理 當(dāng)下屬因?yàn)楣ぷ鞫鸺ち业难哉Z(yǔ)沖突時(shí)，佯裝毫不知情的上司似乎為數(shù)不少。員工因?yàn)樽约菏艿搅嘶蛘哒J(rèn)為自己受了不公平的待遇，就引發(fā)員工之間的個(gè)人矛盾、利益糾紛以及員工與上司之間的沖突，等等，此類問(wèn)題時(shí)常擺在經(jīng)理人面前。然而，事情并不會(huì)因你而發(fā)生改變。另一種低級(jí)管理術(shù)是當(dāng)著其它員工的面點(diǎn)名批評(píng)另一名員工。他們企圖把一大批員工集中起來(lái)，同時(shí)解決他們的問(wèn)題，避免進(jìn)行個(gè)別接觸。謝謝大家！)(3)要用多種方式找基準(zhǔn)點(diǎn) 前不久，漢堡公司負(fù)責(zé)人和一家德國(guó)飯店達(dá)成了一筆(特殊)交易，并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)訊息分發(fā)其它公司。他們對(duì)你提前一周完成簡(jiǎn)直感到不可思議。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直簡(jiǎn)單得可笑，事實(shí)也的確如此，但人們卻不一定能夠做到。)于是他就當(dāng)場(chǎng)正確地做給工人看。當(dāng)提出最好的銷售員或最受歡迎的經(jīng)理人要求員工(向他們學(xué)習(xí))時(shí)，人們往往不會(huì)積極反應(yīng)。 這個(gè)過(guò)程共分三個(gè)步驟：首先要明確哪個(gè)是本行業(yè)中的最佳產(chǎn)品；其次是對(duì)它進(jìn)行解剖，找出使它成為最佳產(chǎn)品原因；最后是調(diào)整本廠產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使它達(dá)到該基準(zhǔn)點(diǎn)。如案例中羅絲瑪莉. 安德林所提的建議，如果不是羅絲瑪莉有極細(xì)致的分析能力和對(duì)公司的負(fù)責(zé)的態(tài)度，這個(gè)公司為了省下一筆并不多的投資而可能付出數(shù)倍于投資的代價(jià)。結(jié)果，經(jīng)理同意了羅絲瑪莉的建議，整個(gè)辦公室都用了這種先進(jìn)的文字處理機(jī)。我們的公司必須支付高薪給六位律師，其中三位是我們公司的專職律師，兩位代表對(duì)方公司，一位代表政府?？偨?jīng)理否決了這項(xiàng)計(jì)劃，原因是沒(méi)有這筆預(yù)算。信任你的忠實(shí)下屬吧，只有這樣他才肯聽(tīng)從你的話改變自己！高級(jí)管理者只有這樣做，才能建立自己的威信，成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。(3)在你的所有書面聲明中，措辭都要準(zhǔn)確、真實(shí) 你一定要牢記住，你在任何文件上的簽名，或者在任何信件上的簽名，都像你同一個(gè)人面對(duì)面說(shuō)話一樣的重要。如果你說(shuō)不出對(duì)一個(gè)人有什么好處的話來(lái)，那你最好就什么也別說(shuō)。第三節(jié)那些過(guò)份控制自己的人往往與人疏遠(yuǎn)，但作為一個(gè)人，必須具有較強(qiáng)的自我意識(shí)，要意識(shí)到自己看起來(lái)怎樣，做起來(lái)怎樣，以及對(duì)人的影響怎樣。你也許有一個(gè)精明的頭腦，但不一定非得通過(guò)一種老板姿態(tài)表現(xiàn)出來(lái)，這樣會(huì)疏遠(yuǎn)員工。他們期望你像個(gè)管理者，因此，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)在員工中表現(xiàn)自己的身份。為了免受應(yīng)得的責(zé)備，有些人會(huì)掩蓋真相、敷衍搪塞、編造借口、無(wú)中生有、閃爍其辭。如果是這樣，你就應(yīng)該為自己的行為負(fù)責(zé)。踏上這條不歸路，你就很難再有其它的選擇了。我才不在乎我的延誤會(huì)不會(huì)對(duì)別人造成影響呢。這類「免罪」的借口經(jīng)常能夠獲得部分或完全的成功，否則，人們就不會(huì)常使用這種手段了?！箘t是一種請(qǐng)求寬恕的說(shuō)法。多數(shù)人在「有利」和「不利」兩種形勢(shì)的抉擇中都會(huì)選擇超吉避兇。有時(shí)你就會(huì)想：「為什么倒霉的又是我呢？」你犯了錯(cuò)誤、判斷失誤、記錯(cuò)事情、受人干擾分了心，你沒(méi)辦法做到無(wú)所不知，因而有時(shí)會(huì)在常識(shí)方面有所欠缺。這種無(wú)視后果的行為，給部下做了一個(gè)很壞的示范。每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該十分清楚地認(rèn)識(shí)到，成為一名經(jīng)理人首要條件是要有強(qiáng)烈的責(zé)任心。這種缺乏助人為樂(lè)的精神和光明磊落的胸懷其想法是要不得的。同時(shí)明確你的明確你的目標(biāo)是找出原因，并盡量加以更正并防范再次發(fā)生。犯了實(shí)錯(cuò)誤的人帶給他們自己的擔(dān)心超過(guò)了對(duì)錯(cuò)誤本身的擔(dān)心，擔(dān)心他們將得不到任何東西。這部機(jī)器很大，要用三部卡車的負(fù)載量才能運(yùn)來(lái)，安置這部機(jī)器的坑洞比一般規(guī)格的游泳池還要大。經(jīng)理人在評(píng)估別人和自己時(shí)，會(huì)碰到負(fù)面的因素?！埂付脊终谓槿雺牧宋业幕ハ喙芾矸桨?，不然我就自立門戶了」「我原本可有轟轟烈烈的事業(yè)，就因?yàn)椴幌喔傻囊馔?，弄得功敗垂成?！惯@種推辭，完全建立在「自命不凡」的假象里。這是經(jīng)理人一般必知的一句箴言。13試圖操縱員工。10未訓(xùn)練職工。如果經(jīng)理人只是試圖成為員工的伙伴，說(shuō)明他不諳管理之道?！?忘記利潤(rùn)的重要性。如果你輕視指揮命令系統(tǒng)，你必將為自己及上級(jí)帶來(lái)更多的困擾。布朗認(rèn)為：「經(jīng)理人的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理人不在時(shí)職工的工作成效?！苟鹏旈T就任美國(guó)總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一幅醒目的條文：「踢皮球到此為止。只要公司承擔(dān)起，就應(yīng)盡可能也讓員工共同分享一下成功的喜悅。如果我在別人面前出丑的話，那么實(shí)際上出丑的人將不僅僅是我自己，我的老板也將跟著出丑。多數(shù)下屬比較喜歡老板給他較大的空間，但是，這樣做往往會(huì)由于員工缺少興趣或辦法而產(chǎn)生始料不及的后果。如果老板不能告訴員工一兩年內(nèi)的工作前景，就等于是在告訴他，他必須靠自己去創(chuàng)造美好前程。這比較有利于有關(guān)問(wèn)題的解決，而且可以培養(yǎng)員工獨(dú)立思考的能力。也許，他可能會(huì)在兩天以后打電話過(guò)來(lái)，傲慢地道歉說(shuō)：(啊，對(duì)不起，我忘了給你打那個(gè)電話。養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，是有很多好處的。即使他們不明確表示種期望，但是這種期望也會(huì)以其它方式表現(xiàn)出來(lái)。但是，不幸的是，我們當(dāng)中很少有人能夠像該原則說(shuō)的那樣去實(shí)踐。它才是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，實(shí)現(xiàn)任何計(jì)劃、目標(biāo)的魔杖。帶人要帶心。經(jīng)理人，其實(shí)就是把威信發(fā)揮到極致，影響他人合作，作而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣人甘地說(shuō)：「經(jīng)理人就是以身作則來(lái)影響他人。這種領(lǐng)袖氣質(zhì)，我們通常稱之為威信。威信是高級(jí)管理者刻意追求的處事風(fēng)格。它們的意思是，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者主觀觀點(diǎn)的實(shí)體存在。相同的是，追隨者們認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人符合他們自我安排的意象__即領(lǐng)導(dǎo)者該是怎么樣的人。人們想要領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們向著新的和較好的結(jié)果邁進(jìn)，但是人們也希望領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們走向他們想去的地方。一廂情愿或沒(méi)有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場(chǎng)竟?fàn)幜Α９镜氖∈且驗(yàn)槿藗儧](méi)有注意到行業(yè)和企業(yè)的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結(jié)果是經(jīng)理們不了解事關(guān)重要的營(yíng)利動(dòng)向。領(lǐng)導(dǎo)者們的想法常常有別于他人。實(shí)際上，兩者是想在一起，同心同德。有些人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們的主動(dòng)性不以為然，有的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出行動(dòng)路線時(shí)則采取回避的態(tài)度。在現(xiàn)實(shí)中接受領(lǐng)導(dǎo)要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，是領(lǐng)導(dǎo)能力活動(dòng)范圍的組成部分。今天，一個(gè)很普遍的想法是「經(jīng)理做事總是對(duì)的」，「領(lǐng)導(dǎo)者們總是做正確的事」。管理的職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)圖上有嚴(yán)格規(guī)定；而領(lǐng)導(dǎo)能力影響的產(chǎn)生就像一張相互作用的蜘蛛網(wǎng)，把想要參與的人們聯(lián)系起來(lái)。小組會(huì)議離了譜，有人得到支持，使會(huì)議的話題回到了主題，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)事件就發(fā)生了。舉例來(lái)說(shuō)：瑪格麗特. 畬契爾夫人在其任英國(guó)首相的十二年執(zhí)政期間，擁有著一批心甘情愿的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者們也知道，他們的首要問(wèn)題，是贏得追隨者人的信任，繼而不斷反復(fù)取得他們的信任。取得保持一致的追隨者們是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求。然而越來(lái)越多的管理者指出：只有當(dāng)他們?nèi)〉米冯S者的支持，他們才是領(lǐng)導(dǎo)者。所有公司都是同樣幸運(yùn)的，上帝不會(huì)虧待每一個(gè)人。更重要的是，這些總經(jīng)理頭腦能保持清醒，有應(yīng)急的計(jì)劃來(lái)處理失敗的可能性，并爭(zhēng)取使不利形勢(shì)變?yōu)橛欣蝿?shì)。八O年代初，該公司對(duì)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)大量投資，這次花了四百五十萬(wàn)美元，用以重編程序，以便為客戶提供獲得資料和損傷資料的快捷方式。迪. 戴爾勃洛夫決定兼并水質(zhì)合作公司，并在此基礎(chǔ)上建立了密坡利公司，使其成為材料分離技術(shù)方面的最佳公司。 4敢于冒險(xiǎn)?！敢蕾嚒故浅晒究偨?jīng)理的明顯特征。最近戴勃洛夫和總裁杰克. 馬爾瓦尼一直是一對(duì)好搭檔：戴勃洛夫是主要決策人兼對(duì)外發(fā)言人，馬爾瓦尼是意志堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)務(wù)管理人，但是兩個(gè)人都參與制定公司的主要決策?！沽硪唤M引人注目的是三十年來(lái)一直配合默契的搭檔是帕爾公司的總經(jīng)理亞伯拉罕. 克拉斯納和創(chuàng)辦人戴維德. 帕爾博士。后來(lái)，創(chuàng)辦人的侄子G . C. 托馬斯接任直到一九六O年退休。成功的總經(jīng)理具有一種最堅(jiān)強(qiáng)的品質(zhì)，它與在前面提到的組織建設(shè)有關(guān)。成功的總經(jīng)理注意多方面培養(yǎng)他們的工作人員，提高他們的技能和健全管理制度。制定正式計(jì)劃的唯一理由，是因?yàn)楫a(chǎn)生了很多好的想法。我注視我個(gè)人資本凈值的增加，把它作為衡量我的經(jīng)營(yíng)成效指針，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)最重要的是公司的堅(jiān)實(shí)力量和同行人對(duì)它的評(píng)價(jià)。三分之一的人說(shuō)，他們一生顯示有抱負(fù)和敢于競(jìng)爭(zhēng)的精神是驅(qū)使總經(jīng)理成為巨大成就者的主要基石和力量。全面了解公司的情況，對(duì)于一個(gè)中型公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)是很不尋常的了，對(duì)于一個(gè)大型公司來(lái)說(shuō)是簡(jiǎn)直不可能的。不管怎樣，公司及它的聲譽(yù)是他們生活中最重要的東西。但每種風(fēng)格，只要能保持適當(dāng)?shù)钠胶?，都是有效的。作為組織的首腦履行社會(huì)義務(wù)。總經(jīng)理，其責(zé)任是利用有限的資源：人力、財(cái)力、物力、設(shè)備、技術(shù)和方法、時(shí)間、訊息，為企業(yè)帶來(lái)最大的成果：市場(chǎng)信譽(yù)、市場(chǎng)占有率、盈利性、企業(yè)狀態(tài)、投資報(bào)酬率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等。 分派工作的技巧一、 分配工作要明確二、 不該授權(quán)的事就親自做三、 不要把任務(wù)區(qū)分得太細(xì)四、把工作分配下去的時(shí)候，一定要避免挫折 做到有令則行一、 通過(guò)「號(hào)令」進(jìn)行有效指揮二、 讓你的命令執(zhí)行得適當(dāng)而迅速三、 綜合軍隊(duì)司令和樂(lè)隊(duì)指揮的長(zhǎng)處統(tǒng)御部屬四、 通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行命令來(lái)樹立權(quán)威五、 充分利用人力完成更多的工作六、從根本著手進(jìn)行改善企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題第二章 提高效率，贏得更多的時(shí)間第一節(jié) 學(xué)習(xí)和培養(yǎng)優(yōu)秀的特質(zhì)，做成功的總經(jīng)理一、 學(xué)習(xí)成功總經(jīng)理的共同特質(zhì)二、 了解領(lǐng)導(dǎo)能力的九項(xiàng)自然法則三、領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)力更重要第二節(jié)...../Shop/《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料...../Shop/《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料...../Shop/總經(jīng)理手冊(cè)總經(jīng)理履行三大職責(zé)：第一，為公司的未來(lái)設(shè)定策略目標(biāo)和發(fā)展方向；第二，確定合適的人才是否被安置到合適的位置，考慮目前的同時(shí)考慮未來(lái)之需求和變化；第三、查證公司各階層之每一個(gè)人，對(duì)于預(yù)先之目標(biāo)與期望是否確已達(dá)成。是訊息接收、傳播者；對(duì)公眾而言，總經(jīng)理是企業(yè)的發(fā)言人。最主要的是，他們非常關(guān)心公司的命運(yùn)。當(dāng)訪查他時(shí)，他已在大約二十個(gè)州內(nèi)擁有近百個(gè)零售商店，而鮑勃充分了解每個(gè)商店的存貨、財(cái)務(wù)、工資、甚至布局和推銷情況。做這種工作花費(fèi)的時(shí)間是很長(zhǎng)的，花費(fèi)的精力也是巨大的?？偨?jīng)理一旦成功之后，錢對(duì)他們來(lái)說(shuō)就不是那么重要了。至于創(chuàng)造利潤(rùn)，則是一個(gè)副產(chǎn)品了。從這些總經(jīng)理人身上反映了他們以市場(chǎng)和客戶為中心的思想?！惯€有一些人講了關(guān)于他們建立組織以及培養(yǎng)和鼓勵(lì)職員提升的具體方法，包括加強(qiáng)公司價(jià)值觀的聯(lián)絡(luò)計(jì)劃，監(jiān)視外界環(huán)境、新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理系統(tǒng)，以及對(duì)大大小小成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳的措施。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)總經(jīng)理的對(duì)外工作能力很強(qiáng)，他會(huì)與一兩個(gè)善長(zhǎng)內(nèi)部工作的人一起合作。麥克是一個(gè)具有超人能力的推銷員、市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)人和對(duì)外聯(lián)絡(luò)人員。帕爾公司之所以從競(jìng)爭(zhēng)激烈的過(guò)濾器行業(yè)中獲得不尋常的成功，其主要原因是這兩個(gè)人互相尊重、互相支持、互相合作。正如科爾伯特用形象的語(yǔ)言所描繪的那樣：「如果我們當(dāng)中有一人駕著汽車行駛在舊金山的高速公路上，家里還有一個(gè)總經(jīng)理。如像在球隊(duì)和百老匯的舞臺(tái)上一樣，超級(jí)明星可以決定勝負(fù)，但他們永遠(yuǎn)不能唱獨(dú)角戲。成功公司中總經(jīng)理人員是大膽變革和對(duì)公司進(jìn)行賭注投資的發(fā)起人。他在一九六五年到一九六九年之間投資八百五十萬(wàn)美元，使奇爾頓公司的信用數(shù)據(jù)文件全部計(jì)算機(jī)化，而它的年銷售額只占這個(gè)數(shù)字的一小部分。許多公司把賭注壓在他們堅(jiān)信能夠給他們帶來(lái)巨大利潤(rùn)有才能的人身上。他化整為零地賣掉了一個(gè)不賺錢的熱交換器廠，賣掉了玻璃纖維廠，因?yàn)樵搹S達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；還賣掉了剛并購(gòu)的抽水機(jī)制造廠，因?yàn)樗馁Y金周轉(zhuǎn)不靈。所以幸運(yùn)之神總是對(duì)他們特別優(yōu)惠。追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者們是一個(gè)整體相輔相成、不可缺少的兩個(gè)方面?！谷欢割I(lǐng)導(dǎo)能力」一詞，其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)「領(lǐng)導(dǎo)者」這樣一種單一的意義，它包含了領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩個(gè)方面。 領(lǐng)導(dǎo)者_(dá)_追隨者的活動(dòng)有他們的開(kāi)始、發(fā)展和結(jié)束的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)能力活動(dòng)范圍是不可分割的整體，是整體組合