從財(cái)務(wù)管理角度論戴爾經(jīng)營(yíng)模式(存儲(chǔ)版)
【正文】 l在企業(yè)市場(chǎng)與服務(wù)器儲(chǔ)存市場(chǎng)上獲得重大進(jìn)展。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。財(cái)務(wù)管理的原則是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)在要求，一般包括以下七項(xiàng)：資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則、資源有效配置原則、現(xiàn)金收支平衡原則、成本效益最優(yōu)原則、收益風(fēng)險(xiǎn)均衡原則、分級(jí)授權(quán)管理原則和利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。這種模糊邊界結(jié)構(gòu)大大縮短了響應(yīng)時(shí)間，這為高效的直銷模式提供了組織上的保障，在組織內(nèi)部能夠及時(shí)響應(yīng)顧客的需求，大大提高了響應(yīng)顧客要求的速度。要以顧客為中心，就必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本，同時(shí)做到更快、更好和更便宜。降低成本不應(yīng)是應(yīng)付經(jīng)濟(jì)蕭條的權(quán)益之計(jì)，而是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行?！窘Y(jié)語】 總的來說，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。 綜上來看，不斷降低的成本為戴爾帶來的是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、銷售額的增大和利潤(rùn)的增加。由于高科技的發(fā)展，非生產(chǎn)成本的比重越來越大，許多企業(yè)的非生產(chǎn)成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本。與供貨商的緊密溝通渠道，使工廠只需保持2小時(shí)的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)，保持著最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的資本結(jié)構(gòu)。戴爾高效靈活的內(nèi)部溝通，建立了內(nèi)部分級(jí)、分口財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)定企業(yè)內(nèi)部不同管理層次權(quán)限及其相稱的責(zé)任，明確互相制約又互相配合的管理關(guān)系。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平?jīng)Q定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的的核心。實(shí)現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這是戴爾庫存管理的最終目的。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)，其主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)：、成本低廉的配送系統(tǒng)戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點(diǎn)不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣中，Dell各產(chǎn)品線價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而變強(qiáng)，Dell逆勢(shì)成長(zhǎng)在全球電腦市場(chǎng)上占有率逐年快速攀升。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。一般PC 機(jī)廠商的庫存時(shí)間為 2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。戴爾不僅打算利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。:戴爾
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