耐克競(jìng)爭(zhēng)策略分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮?？缥幕瘑栴}是每一個(gè)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問題?！ W美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國(guó)貨深惡痛絕。近日，耐克公司就公布了其未來五年的一個(gè)發(fā)展目標(biāo)。可是仔細(xì)剖析，會(huì)發(fā)現(xiàn)，正因?yàn)槟涂俗裱松虉?chǎng)的游戲規(guī)則，運(yùn)用最佳謀略，采取效益最大化方式來進(jìn)行運(yùn)作，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)立名牌，笑傲商界。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，華夏出版社，1997年它采用了中間商品牌營(yíng)銷，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新，最關(guān)鍵的是集合營(yíng)銷傳播，從來沒有一家企業(yè)能像耐克創(chuàng)造出喬丹這樣的神話般形象代言人來，在人們眼里，耐克已經(jīng)不是一家商業(yè)公司，而成為一種理念的化身。經(jīng)過系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理，耐克希望每股盈利的長(zhǎng)期增長(zhǎng)達(dá)到13%19%。而且在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品這樣的一個(gè)領(lǐng)域，市場(chǎng)份額已經(jīng)基本上接近飽和，但是隨著全世界，特別是發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，其實(shí)它還是有一定的空間的，特別是專注于女性運(yùn)動(dòng)品牌的研發(fā)和銷售。比如法國(guó)青年好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求?，F(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國(guó)商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。耐克公司時(shí)時(shí)在設(shè)計(jì)不同的新式樣，為大眾消費(fèi)者提供最大范圍的選擇。3．1．2耐克的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)耐克在慢跑市場(chǎng)迅速膨脹時(shí)，阿迪達(dá)斯仍然覺得降低專業(yè)跑鞋的技術(shù)要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。當(dāng)慢跑運(yùn)動(dòng)開始流行，阿迪達(dá)斯對(duì)于設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行，甚至他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水平，于是不理會(huì)市場(chǎng)風(fēng)向的變化，繼續(xù)高高在上，結(jié)果就是被耐克等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了大面積市場(chǎng)份額。三層金字塔型首先通過技術(shù)領(lǐng)先吸引頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，以自身的技術(shù)革新支持選手們高水平的發(fā)揮；其次通過阿迪達(dá)斯在各大比賽隊(duì)員身上的表現(xiàn)激發(fā)運(yùn)動(dòng)員的需求；最后通過運(yùn)動(dòng)員的品牌效應(yīng)逐漸向普通消費(fèi)者滲透。依靠這一套營(yíng)銷模式，經(jīng)過二十年的創(chuàng)新發(fā)展，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代達(dá)到鼎盛時(shí)期。它的成功或者失敗總是和阿迪達(dá)斯這一一同經(jīng)歷了幾十年的老對(duì)手息息相關(guān)的。 耐克在殘酷而且激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，受到的最大的威脅不是阿迪達(dá)斯，銳步等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所帶來的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)廣域開拓等的問題。 可以這樣說，耐克不僅做到了誠(chéng)邀體育各界最頂尖選手的加盟，而且也確實(shí)把這些項(xiàng)目的相關(guān)產(chǎn)品做到了趨于最好，但是，耐克的全面也就突顯出了它沒有重點(diǎn)，而這也恰恰成了阻礙其向完美方向繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)桎梏。在商品經(jīng)濟(jì)大潮的背景下，耐克另一成功的關(guān)鍵就在于它從不或者很少參與價(jià)格戰(zhàn)，即使降價(jià)，幅度也是控制在很小的范圍之內(nèi)的。奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“Business is war without bullets”（商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)）。促銷—Promotion）。現(xiàn)金流供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。1．2相關(guān)的理論問題1．2．1波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型：新進(jìn)入者威脅：新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低?，F(xiàn)今全球擁有23,000名員工。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場(chǎng)營(yíng)銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。耐克逐漸地開始擁有了有自己獨(dú)立的人群成為忠實(shí)顧客。在全世界最成功的運(yùn)動(dòng)組織之一的北美籃球聯(lián)盟（NBA）中，耐克選擇了當(dāng)今最有影響力的籃壇巨星科比運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)在一定程度上屬于一個(gè)時(shí)尚市
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