【正文】
克公司碰過壁,經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展,公司成為體育世界中最強大的一支力量。戶外用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客,但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣,這一點令人疑慮??缥幕瘑栴}是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題?! W美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。近日,耐克公司就公布了其未來五年的一個發(fā)展目標??墒亲屑毱饰觯瑫l(fā)現(xiàn),正因為耐克遵循了商場的游戲規(guī)則,運用最佳謀略,采取效益最大化方式來進行運作,形成核心競爭力,創(chuàng)立名牌,笑傲商界。 競爭戰(zhàn)略,華夏出版社,1997年它采用了中間商品牌營銷,注重產(chǎn)品設計更新,最關(guān)鍵的是集合營銷傳播,從來沒有一家企業(yè)能像耐克創(chuàng)造出喬丹這樣的神話般形象代言人來,在人們眼里,耐克已經(jīng)不是一家商業(yè)公司,而成為一種理念的化身。經(jīng)過系統(tǒng)化的業(yè)務管理,耐克希望每股盈利的長期增長達到13%19%。而且在運動產(chǎn)品這樣的一個領(lǐng)域,市場份額已經(jīng)基本上接近飽和,但是隨著全世界,特別是發(fā)展中國家的經(jīng)濟的飛速發(fā)展,其實它還是有一定的空間的,特別是專注于女性運動品牌的研發(fā)和銷售。比如法國青年好標榜,美國人就在鞋上貼上價格標簽,以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。這種體系被稱為“期貨”,是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。奈特信心十足地認為,到1996年,它將成為耐克公司盈利最佳的部門,銷售額將達到5億美元。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話,除此之外,別無他求?,F(xiàn)在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司后,其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅,一位商業(yè)評論家罵道:“奈特發(fā)現(xiàn),耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。耐克公司時時在設計不同的新式樣,為大眾消費者提供最大范圍的選擇。3.1.2耐克的競爭力。當耐克在慢跑市場迅速膨脹時,阿迪達斯仍然覺得降低專業(yè)跑鞋的技術(shù)要求似乎就是降低了專業(yè)水準。當慢跑運動開始流行,阿迪達斯對于設計慢跑者穿的鞋來說是個外行,甚至他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水平,于是不理會市場風向的變化,繼續(xù)高高在上,結(jié)果就是被耐克等競爭對手搶走了大面積市場份額。三層金字塔型首先通過技術(shù)領(lǐng)先吸引頂級運動員,以自身的技術(shù)革新支持選手們高水平的發(fā)揮;其次通過阿迪達斯在各大比賽隊員身上的表現(xiàn)激發(fā)運動員的需求;最后通過運動員的品牌效應逐漸向普通消費者滲透。依靠這一套營銷模式,經(jīng)過二十年的創(chuàng)新發(fā)展,阿迪達斯在20世紀60年代和70年代達到鼎盛時期。它的成功或者失敗總是和阿迪達斯這一一同經(jīng)歷了幾十年的老對手息息相關(guān)的。 耐克在殘酷而且激烈的市場競爭中,受到的最大的威脅不是阿迪達斯,銳步等競爭對手所帶來的產(chǎn)品研發(fā)和市場廣域開拓等的問題。 可以這樣說,耐克不僅做到了誠邀體育各界最頂尖選手的加盟,而且也確實把這些項目的相關(guān)產(chǎn)品做到了趨于最好,但是,耐克的全面也就突顯出了它沒有重點,而這也恰恰成了阻礙其向完美方向繼續(xù)發(fā)展的一個桎梏。在商品經(jīng)濟大潮的背景下,耐克另一成功的關(guān)鍵就在于它從不或者很少參與價格戰(zhàn),即使降價,幅度也是控制在很小的范圍之內(nèi)的。奈特(Phil Knight)最常提及的一句話便是“Business is war without bullets”(商場如戰(zhàn)場)。促銷—Promotion)?,F(xiàn)金流供方的討價還價能力:與買方相反,供方會設法提高價格,其結(jié)果同樣會影響你的收益率。1.2相關(guān)的理論問題1.2.1波特競爭五力模型:新進入者威脅:新競爭者的加入必然會打破市場平衡,引發(fā)有競爭者的競爭反應,也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭,因此使收益降低?,F(xiàn)今全球擁有23,000名員工。這是編制計劃的首要步驟,它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。耐克逐漸地開始擁有了有自己獨立的人群成為忠實顧客。在全世界最成功的運動組織之一的北美籃球聯(lián)盟(NBA)中,耐克選擇了當今最有影響力的籃壇巨星科比運動市場在一定程度上屬于一個時尚市