邁克爾波特價值鏈分析模型(存儲版)
【正文】 內(nèi)容更多、更全面、更適應(yīng)當前市場的變化。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產(chǎn)的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。 一、企業(yè)價值鏈與核心能力 ●企業(yè)核心競爭力 根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。[5] ●價值鏈與競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異化。 二、加強戰(zhàn)略成本控制，提高成本優(yōu)勢 252。 重構(gòu)企業(yè)價值鏈系統(tǒng) 再造價值鏈能取得重大成本優(yōu)勢，萊鋼應(yīng)開展的工作有：重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義；改革營銷體制和渠道；生產(chǎn)自動化改造；企業(yè)信息化改造；扁平化組織機構(gòu)；前向（或后向）整合。 加強客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略客戶群據(jù)有關(guān)資料，我國鋼鐵產(chǎn)品消費量的70%集中分布在一些重點用戶，因此，維系和保持與客戶的關(guān)系對于企業(yè)獲取高利潤非常重要。因此，應(yīng)更加重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義，瞄準冶金前沿技術(shù)，研究鋼鐵工藝新流程。推動管理創(chuàng)新，引入先進的企業(yè)經(jīng)營理念和科學的管理模型，整合供應(yīng)鏈管理（SCM）、資源計劃管理（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）等信息系統(tǒng)，建立集中產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、售后服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺。波特；[M].北京：華夏出版社，1997.14 / 14。 五、構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，實施信息化工程 萊鋼在高速發(fā)展的過程中，應(yīng)堅持走新型工業(yè)化道路，重視信息技術(shù)在增強企業(yè)價值鏈聯(lián)系以及獲取競爭優(yōu)勢方面帶來的巨大利益。 252。同時，萊鋼應(yīng)重視品牌管理，打造強勢品牌，為提高企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤創(chuàng)造條件。 加強戰(zhàn)略成本控制首先，穩(wěn)定高產(chǎn)、最大程度地發(fā)揮設(shè)備生產(chǎn)能力及控制規(guī)模經(jīng)濟程度是企業(yè)降低成本的重要手段；其次，加快技術(shù)創(chuàng)新、改造步伐，制定科學的成本考核管理模式，全面提升技術(shù)經(jīng)濟指標，降低工序成本；加強內(nèi)外部后勤管理，降低運行成本，在企業(yè)內(nèi)部打破產(chǎn)、供、銷過程中的生產(chǎn)物流、供應(yīng)物流和銷售物流分割狀況，將鋼鐵價值鏈系統(tǒng)范圍內(nèi)涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝卸、加工以及配送等多個環(huán)節(jié)整合在一起，實施流程再造；最后，持續(xù)開展節(jié)能降耗價值活動，提高能源利用效率。 ●加強戰(zhàn)略管理，進行戰(zhàn)略定位 萊鋼的總體競爭戰(zhàn)略應(yīng)堅持成本領(lǐng)先為主導(dǎo)，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。如圖2所示，供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈）。企業(yè)的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支撐企業(yè)實現(xiàn)“做強”的戰(zhàn)略目標。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設(shè)計，盡管新產(chǎn)品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎(chǔ)。風險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。可以看出戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了短期的財務(wù)目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。 價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。 (一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標準化的檢查清單。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。諾頓、羅伯特決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 價
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