如何完美地解雇員工(存儲版)
【正文】 這一步很容易被忽略，可如果忽略了這步，確實會破壞你的組織結(jié)構(gòu)。首先，它能幫助 HR 代表認清人事體制的運作情況。這未必是壞事。 當然，直接體驗被解雇的機會總是存在，雖然這對大多數(shù) CIO 來說是最不希望看到的結(jié)局。 SEI 的 HR 主管鮑斯韋爾會安排與被解雇的員工進行離職面談，以便更清楚地了解他們?nèi)绾慰创夤瓦^程。拜耳估計與自己討論解雇的 IT 領導人超過 500 人，并且發(fā)現(xiàn)那些不怕麻煩地鼓勵雇員與其他經(jīng)理 相互討論和交流的人往往比不這么做的人處理得更好。 潘肯說： “某人的種族與性別很可能與你解雇他或她的原因毫不相干，但這是些敏感的問題，如果雇員認為未得到正當?shù)睦碛?，他們就會使出這一招。律師告誡 : 如果解雇方法不當，高層主管還會有招惹官司的危險。在解雇時看似無情或高興的 IT 經(jīng)理會有招致臭名聲的危險。一旦被列入 HireConoco，雇員就會得到熟悉他技能的一名經(jīng)理的擔保。舉例說，去年，由于一位年輕的程序設計員一再拒絕佩戴公司服裝編號，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。出于某種原因，承認這種現(xiàn)實能夠消除最初的痛楚。 這種交互策略旨在使雇員比較坦然地面對自己的命運。記住你的職責就是做有利于公司的事。 專家們說卡尼做得對，因為解決好了所有基本問題，經(jīng)理可以把精力集中在會談本身上。反過來，這些員工或許會看到恢復好名聲的一條康莊大道。萊德曼采用了具有類似用途的 “差距彌補計劃 ”。這些高層主管發(fā)現(xiàn) 一些行之有效的方法與對解雇員工的最佳方法的大量研究相吻合。莫雷羅解釋的那樣，作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇傭與留住員工同樣重要，是高層主管一定要學會的 行為準則。 在過去幾年里供不應求的就業(yè)市場，如何 正確解雇員工是一項沒有多少 IT 領導人具備或愿意煞費苦心去培育的一項技能。不到五分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。剛從大學畢業(yè)，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。終于，在 1 月的一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了后臺辦公室。 ” 蘇德蘭斯說，昔 日的痛苦記憶給了自己這種啟示 ——憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。如果解雇方式得當，員工只會傷心而不是憤然離開。這并不總是很容易，但可以做好。贊同這種方法的 CIO 說，他們給處境不佳的雇員 60 到 120 天的時間改善業(yè)績。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事實就使解雇會談變得容易。他說，在開會期間，經(jīng)理應該盡力保持平靜、支持的語調(diào)，陳述事實要簡明、清晰，確保最多 15 分鐘就解雇員工。 暗示 作為急診醫(yī)生、同時擔任哈佛醫(yī)療學院教育技術副院長的哈拉姆卡認為，這種策略尊重了人的天性。高科技咨詢公司 SEI 采取了另一種手法，力求減輕解雇造成的心理打擊。 Conoco 的 CIO 托馬斯 米勒說，這種努力挽留員工的手把手指導雖
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