【正文】 3．校園招聘 摩托羅拉每年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生 的 人數(shù) ， 占到總 招聘人數(shù) 的這個(gè) 比例 會(huì)達(dá)到 50%。 然而，不是所有來實(shí)習(xí)的學(xué)生都能成為摩托羅拉的正式員 工。每個(gè)員工在年初時(shí)都必須作出個(gè)人承諾，制定一年的工作目標(biāo)和計(jì)劃。比如說他的工作是項(xiàng)目管理，要求具備項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，那么他有沒有經(jīng)驗(yàn)？技能是否欠缺？行為方面有哪些不足？通過這個(gè)考核， 公司 就可以找到他的應(yīng)該改進(jìn)或提高的地方，然后去跟他的主管進(jìn)行約定，在這些方面應(yīng)該怎樣來做。 摩托羅拉所有的培訓(xùn)都是有針對(duì)性的，通過ＰＣ來找到培訓(xùn)的弱 項(xiàng)，對(duì)癥下藥。 2． 企業(yè)文化培訓(xùn)、部門培訓(xùn)、海外培訓(xùn)以及中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)等 摩托羅拉大學(xué)的功能是提供管理、質(zhì)量、技術(shù)、市場營銷等方面的培訓(xùn)，現(xiàn)在已有１３０多種面向中國的課程。培訓(xùn)是一種加以區(qū)別的投資，這不能是平均的，更優(yōu)秀的人將得到更優(yōu)秀的培訓(xùn) 。 ? 永恒不變的企業(yè)文化 摩托羅拉充分尊重員工的尊嚴(yán) ,實(shí)施一套名叫 “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 的方案 ,每個(gè)季度每個(gè)員工都必須與其主管面談 ,就 6個(gè)問題進(jìn)行探討： 1，是否擁有一份有意義，有助于公司成功的工作？ 2，你是否了解如何才能勝任本職工作？ 3，你是否得到了充分的培訓(xùn)以提 高工作技能？ 4，你在公司是否有明確的個(gè)人發(fā)展前途？ 5，上下級(jí)是否對(duì)你有中肯的意見反饋？ 6，你是否因性別和文化傳統(tǒng)等因素受到歧視？ 雙方取得共識(shí)后 ,員工將這 6個(gè)問題的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入電腦 ,供總公司匯總并存檔。 ? 留住最優(yōu)秀的 20% 按照工作表現(xiàn)， 公司人力資源部 將員工分成最優(yōu)秀的２０％、中間的７０％、最差的１０％三類。２０％是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些 ，員工就把注意力放到了對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，他的工作可以使全體人受益。 第 13 頁 華虹 NEC電子有限公司現(xiàn)有的 Aamp。 ? 員工俱樂部。R方面也帶有大多數(shù)日本企業(yè)的特征。 第 15 頁 ? 啟用信息員 在公司的各個(gè)部門中選出一名員工擔(dān)任“信息員” —— 負(fù)責(zé)定期地收集、反饋信息，在公司內(nèi)部形成一種交流的體制。因此， 可以不再更新那些 最初錄用的 不懂技術(shù)只會(huì)語言的 日語職員 的 合同 ，從而淘汰這批人 。其中，年齡分布和學(xué)歷分布分別如下圖所示： 那些 60%從日本研修回來的職員，與公司簽訂了合同。產(chǎn)品從 1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 86大門類 13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160多個(gè)國家和地區(qū)。 1998年以來，海爾集團(tuán)共收到合理化建議 ，采用 ，創(chuàng)造效益 。 ? 讓每個(gè)員工成為‘ＳＢＵ’ ＳＢＵ原意是“策略事業(yè)單位”的英文縮寫，海爾引申為如果每個(gè)人都是一個(gè)ＳＢＵ，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工。 為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。 海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。 有的經(jīng)理已經(jīng) 到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。 在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室 12間，可同時(shí)容納 500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國際學(xué)術(shù)交流室等。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專業(yè)人員和工人。積極為員工排憂解難，讓員工“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”??這一已堅(jiān)持多年的工程溫暖著員工的心，使海爾員工個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，不斷迸發(fā)著自己的創(chuàng)造熱情。 ? ?大選? 海爾現(xiàn)在每個(gè)月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。 薪酬福利 ? 富有特色的分配制度。 。 三是將績效與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來，并確保報(bào)酬公平合理，對(duì)外具有競爭力。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。建立了國家級(jí)科研機(jī)構(gòu)、博士后流動(dòng)工作站、博士工作網(wǎng)絡(luò)，與全國 25 所高等院校的 120名教授建立了聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)。以前是工作差的員工，站在“ 6S”大腳印上反思工作；在員工素質(zhì)普遍提高以后，從 1998 年始改為每天由當(dāng)日優(yōu)秀員工站在“ 6S”大腳印上介紹體會(huì)，從而起到了激勵(lì)員工的作用。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。在實(shí)際的工作崗位上，用實(shí)戰(zhàn)的方式，在不斷的第 20 頁 適應(yīng)、磨合和學(xué)習(xí)的過程 中培養(yǎng)和鍛煉人才。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來。 對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn) 行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月 8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的 畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。員工技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明，成了 海爾一道亮麗的風(fēng)景。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售 三位一體 的本土化目標(biāo)。這項(xiàng)政策在職工中獲得很好的評(píng)價(jià)，同時(shí)，提高了 員工的工作積極性，加強(qiáng)了公司中的溝通和交流。以彌補(bǔ)工 齡制度帶來的不公平性?，F(xiàn)在有 60%的職員都會(huì)日語。這樣做不利于提高員工的工作積極性，反而養(yǎng)成吃“大鍋飯”的習(xí)慣?？梢赃m當(dāng)?shù)膹娜毡酒髽I(yè)中“空降”員工，但主要是要貫徹培養(yǎng)新興人員的方針。 ? 療 養(yǎng) /休養(yǎng)。 1996年， NEC在北京設(shè)立了投資性獨(dú)資公司日電（中國）有限公司，作為在中國事業(yè)的核心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在華各公司的事務(wù)。 公司 會(huì)直言不諱地告訴他，在這個(gè)公司的發(fā)展可能不太適合他，最好的方法可能是去另一家公司，會(huì)更有前途。流失率在不同時(shí)期有不同的標(biāo)準(zhǔn)，８－１０％都比較正常。當(dāng)他具備了所有提升０３級(jí)的條件時(shí)，人事部門會(huì)看有沒有這種機(jī)會(huì)提供給他，如果相關(guān)技能他已經(jīng)具備了，但沒有機(jī)會(huì)，那么他也不能被提升。因?yàn)橛械膷徫徊粦?yīng)該受到４０小時(shí)的限制，需要更多的培訓(xùn)時(shí)間，而有的崗位并不需要這么多的培訓(xùn)。 每個(gè)新員工都會(huì)有 一個(gè) “ 師父 ” 來帶他，幫他解決日常生活中遇到的問題，并負(fù)責(zé)他的基本培訓(xùn) 等。每個(gè)季度檢查一次執(zhí)行情況 ,第二年的年初進(jìn)行全年總結(jié) ,升級(jí)和漲工資都要看個(gè)人承諾的完成情況。 第 10 頁 對(duì)于被考評(píng)者個(gè)人而言， 要做好這樣的工作，就必須具備這樣的行為。這樣的調(diào)動(dòng)可能是平級(jí)移動(dòng)，也可能是提升 ， Job Rotation以及第一項(xiàng)提及的 IOS及為內(nèi)部員工提供了更好地實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì) 。由于表現(xiàn)不錯(cuò)，她畢業(yè)后就留在摩托羅拉了。公司還經(jīng)常在一些員工離職后打電話詢問他們的情況 ,歡迎他們?cè)倩氐侥ν辛_拉這個(gè)溫暖的大家庭。R措施 吸引人才 ? 成熟的招聘機(jī)制 1．嚴(yán)格的招聘程序 摩托羅拉的招聘程序非常嚴(yán)格 ,但是應(yīng)聘者一旦成為正式員工 ,公司就與他 (她 )簽訂無限期合同 ,這意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤或公司經(jīng)營情況發(fā)生突變 ,否則一般不會(huì)被解雇 ,這增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心 ,也使企業(yè)可以對(duì)員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長期投資。 MCEL 現(xiàn)在為中國和世界市場生產(chǎn)一系列產(chǎn)品，它是摩托羅拉在中國的最大的聯(lián)合生產(chǎn)設(shè)施。公司會(huì)給員工很大的自由空間，讓他充分發(fā)揮自己的才能，甚至你犯錯(cuò)誤都沒有關(guān)系。這種明顯傾向新人的招聘策略，不但為公司的發(fā)展培養(yǎng)儲(chǔ)備了生力軍，更不斷地讓年輕人的新潮觀念和創(chuàng)意沖出公司已有的概念，給公司注入新鮮血液，帶動(dòng)長遠(yuǎn)的發(fā)展。 2．人才本土化 歐萊雅（中國）做得非常好，公司目前有 3500名員工，其中外籍員工不過 10多人，在公司最高層管理人員中就有中國人。針對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ母呒?jí)管理人才，專門制定培養(yǎng)體制，這些人才一旦被發(fā)掘 ，則會(huì)接受特別的培訓(xùn)計(jì)劃，安排專人指導(dǎo)提攜，并通過有序的職業(yè)發(fā)展步驟，逐步達(dá)到高層人員的目標(biāo)。從這個(gè)角度來講，歐萊雅公司首先是年輕人施展才華的成長沃土。很多人剛進(jìn)公司時(shí)可能不太了解情況，但經(jīng)過一段時(shí)間的熟悉，了解公司的具體運(yùn)作之后，他們可以選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)方向。 ? 實(shí)習(xí)是錄用前的熱身 歐萊雅承諾不以證書和學(xué)歷作為招聘的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通過親身實(shí)踐，他們不但了解了企業(yè)，自身也逐漸走向成熟。 ? 擇才標(biāo)準(zhǔn) 同歐萊雅倡導(dǎo)的自由的企業(yè)文化一樣，歐萊雅從來不喜歡把任何東西框在“標(biāo)準(zhǔn)”里，包括擇才標(biāo)準(zhǔn)，歐萊雅從沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)要求職員必須是什么樣的。R的具體措施 吸引人才 ? 招聘應(yīng)屆大學(xué)生 歐萊雅公司總裁歐文中認(rèn)為， v的歐萊雅人應(yīng)該是 “ 集詩人和農(nóng)民于一體 ” ，而在如今的年代里 能將詩人的才智和農(nóng)民的實(shí)干融合在一起的人才最集中的地方恐怕就是學(xué)校，所以歐萊雅的主要目標(biāo)就是校園。 1997年初，歐萊雅在上海成立分公司， 從此開始了在中國市場的嶄新里程。而這些用人需求，恰恰給那些天資聰穎、充滿活力的年輕人帶來了更多的機(jī)會(huì)。第 1 頁 v 工業(yè)科學(xué)有限公司 歐美企業(yè) Aamp。那么，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多，即使那些不準(zhǔn)備大事擴(kuò)張的公司也是如此。 20xx年 ，歐萊雅被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為 最受歡迎的法國公司 ， 20xx年 3月 11日出版的美國《財(cái)富》雜志中，歐萊雅被該雜志評(píng)為 “ 十佳雇主公司 ” 之一 ， 之前，歐萊雅公司還在普華永道所做的調(diào)查中被評(píng)為 “ 最受尊敬的法國公司 ” 。 第 4 頁 Aamp。歐萊雅的納才計(jì)劃，在沿海一帶，主要是通過校園招聘和網(wǎng)上招聘來實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)地則更 注重報(bào)紙招聘。在這個(gè)過程中，歐萊雅還會(huì)有資深的經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)， HR 團(tuán)隊(duì)也會(huì)與他們保持每周的溝通。 這是歐萊雅培育自己的后備力量的策略之一，這樣一個(gè)培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，吸引進(jìn)公司的策略，已 經(jīng)成為歐萊雅人才良性循環(huán)的法寶 。歐萊雅把人力資源管理的重點(diǎn)放在了職業(yè)發(fā)展上， 在歐萊雅，員工的職業(yè)發(fā)展方向可以是平行的，也可以是交錯(cuò)的。一旦游刃自如，公司立即放手發(fā)展人才，委與重任。 1998年，集團(tuán)在新加坡建立了集團(tuán)第一個(gè)管理培訓(xùn)中心 —— 亞太區(qū)管理培訓(xùn)發(fā)展中心，為集團(tuán)培養(yǎng)高級(jí)管理人才。在歐萊雅公司，不斷有新的