【導(dǎo)讀】溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有許多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人員越。多，它必須重新物色的人才也就越多，即使那些不準(zhǔn)備大事擴(kuò)張的公司也是如此。人需求，恰恰給那些天資聰穎、充滿(mǎn)活力的年輕人帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。今天，不論是那些新。也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。下面我們分別選取歐萊雅（中國(guó)）、摩托羅

　　

【正文】 式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。 對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn) 行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月 8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專(zhuān)業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn) 海爾集團(tuán)上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只 要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。 “海豚式升遷” 是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng) 到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 “屆滿(mǎn)要輪流” 是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。 實(shí)戰(zhàn)方式 也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。在實(shí)際的工作崗位上，用實(shí)戰(zhàn)的方式，在不斷的第 20 頁(yè) 適應(yīng)、磨合和學(xué)習(xí)的過(guò)程 中培養(yǎng)和鍛煉人才。 ? 海爾的培訓(xùn)環(huán)境 海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。 在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時(shí)建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場(chǎng)鏈 SST流程建立起市場(chǎng)鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行考評(píng)，并與部門(mén)負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動(dòng)性。 在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士 IMD國(guó) 際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)等國(guó)內(nèi)外 20余家大專(zhuān)院校、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)近百名專(zhuān)家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國(guó)際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成案例庫(kù)，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。 海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動(dòng)作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。 為培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才，海爾還專(zhuān)門(mén)籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地 海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類(lèi)教室 12間，可同時(shí)容納 500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語(yǔ)音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)室、國(guó)際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時(shí)得到新知識(shí)，海爾國(guó)際培訓(xùn)中心第一期工程 20xx年 12 月 24 日在國(guó)家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時(shí)容納 600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建設(shè)，并擬與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素 質(zhì)培訓(xùn)及國(guó)際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實(shí)的海爾國(guó)際化人才培訓(xùn)基地，同時(shí)向社會(huì)開(kāi)放，為提高整個(gè)民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 人性化的管理模式 ? OEC（ Overall Every Control and Clear）管理模式 海爾借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了 OEC（ Overall Every Control and Clear）第 21 頁(yè) 管理模式。這種模式由目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制所組成。ＯＥＣ管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 在車(chē)間，產(chǎn) 品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車(chē)間的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)要找出差距、問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問(wèn)題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個(gè)人的工資收入直接掛鉤，每個(gè)人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。海爾的每個(gè)車(chē)間，都有一塊印有兩只腳印的地板，叫“ 6S”大腳印，其內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前班后，班長(zhǎng)站在“ 6S”大腳印上，領(lǐng)著大家 進(jìn)行講評(píng)。以前是工作差的員工，站在“ 6S”大腳印上反思工作；在員工素質(zhì)普遍提高以后，從 1998 年始改為每天由當(dāng)日優(yōu)秀員工站在“ 6S”大腳印上介紹體會(huì)，從而起到了激勵(lì)員工的作用。 ? ?你能翻多大跟頭就給你搭多大的舞臺(tái)?，?賽馬不相馬? 海爾建立了公開(kāi)、公平、公正的“三公”競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又叫“賽馬不相馬”。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專(zhuān)業(yè)人員和工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向。全員實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工 、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績(jī)效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。對(duì)管理人員，海爾則實(shí)行“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪換，末位要淘汰”，對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。在海爾，不存在“沒(méi)有功勞也有苦勞”之說(shuō)，“無(wú)功便是過(guò)”。 海爾還實(shí)施了筑巢引鳳聚才、以資本和經(jīng)濟(jì)利益為紐帶借才和多種方式育才，即“三才”工程。建立了國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)、博士后流動(dòng)工作站、博士工作網(wǎng)絡(luò)，與全國(guó) 25 所高等院校的 120名教授建立了聯(lián)合性質(zhì)的開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)。對(duì)員工熱心、誠(chéng)心和知心，則是海爾創(chuàng) 立的“三心”工程。積極為員工排憂(yōu)解難，讓員工“上班滿(mǎn)負(fù)荷，下班減負(fù)荷”??這一已堅(jiān)持多年的工程溫暖著員工的心，使海爾員工個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，不斷迸發(fā)著自己的創(chuàng)造熱情。 ? 全員自主化管理。 海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開(kāi)發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個(gè)境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會(huì)得到充分發(fā)揮。海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此。 在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精第 22 頁(yè) 神。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。在這種狀態(tài)下，員 工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來(lái)了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。 ? ?大選? 海爾現(xiàn)在每個(gè)月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。這是一種激勵(lì)，激勵(lì)了一大批人向新高地沖鋒；這更是一種尊重，尊重每一個(gè)人自我價(jià)值得到最大體現(xiàn)的精神需求。 ? 漫畫(huà)表心聲 鼓勵(lì)員工用漫畫(huà)的形式表達(dá)自己的想法，說(shuō)出自己的心聲?；钴S了企業(yè)的氣氛。 ? 了解員工的需要 首先，不同類(lèi)型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不一樣的，對(duì)不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿(mǎn)足方式，對(duì)成 就和成長(zhǎng)需要占主導(dǎo)地位的人，要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)入手，而對(duì)于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿(mǎn)足方式。 二是為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實(shí)處。 三是將績(jī)效與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，并確保報(bào)酬公平合理，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)，讓每個(gè)員工都知道自己好在哪里，不足在哪里。 薪酬福利 ? 富有特色的分配制度。 薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系 ，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂(yōu)解難等其他福利措施。 第 23 頁(yè) 六、 部分在華日資、臺(tái)資及歐美企業(yè)的法定外福利的執(zhí)行現(xiàn)狀 ＰＨＩＬＩＰＳ電子（歐洲） ＥＰＳＯＮ電子（日資） 華虹ＮＥＣ（日資） 中 芯 電 子（臺(tái)資） 科 天 國(guó) 際貿(mào) 易 公 司（美資） 補(bǔ)充養(yǎng)老金 有 公司負(fù)擔(dān) 25%； 個(gè)人負(fù)擔(dān) 7% 有 無(wú) 無(wú) 無(wú) 醫(yī)療保險(xiǎn)補(bǔ)助金 有 按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的８０％支付 有 按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的８０％支付 有 按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的８０％支付 無(wú) 無(wú) 生育補(bǔ)助金 全部由公司負(fù)擔(dān) 全部由公司負(fù)擔(dān) 無(wú) 無(wú) 無(wú) 補(bǔ)充失業(yè)保險(xiǎn) 無(wú) 無(wú) 無(wú) 無(wú) 有 ３００ *３個(gè)月 住宅基金 有 工資總額的８％ 有 工資總額的８％ 無(wú) 無(wú) 無(wú) 交通費(fèi) 公司有班車(chē) 支付上下班的交通津貼（公共汽車(chē)） 按實(shí)際交通費(fèi)支付、離公司最近的車(chē)站到公司的出租車(chē)費(fèi) 公司有班車(chē) 公司有班車(chē) 按實(shí)際交通費(fèi)支付 有一輛公司班車(chē) 員工住宿及租房費(fèi) 無(wú) 無(wú) 無(wú) 公司提供宿舍或公寓 無(wú) 用餐費(fèi) 工作時(shí)間的用餐由公司提供 工作時(shí)間的用餐由公司提供 工作時(shí)間的用餐由公司提供 工作時(shí)間的用餐由公司提供 工作時(shí)間的用餐由公司提供 帶薪休假制度 有 根據(jù)為公司服務(wù)的年數(shù)而定 有 根據(jù)為公司服務(wù)的年數(shù)而定 有 根據(jù)為公司服務(wù)的年數(shù)而定 有 根據(jù)為公司服務(wù)的年數(shù)而定 有 根據(jù)為公司服務(wù)的年數(shù)而定 傷病缺勤辦法 無(wú) 有 無(wú) 有 每年８天 有 都是勞動(dòng)制 注：以上資料由ＰＡＨＵＭＡ提供。