【正文】 ? 顧問公司的績效獎金； ? 韓信為什么不來與績效工資分配的周期問題； ? 績效工資的比重問題； 97 97 ? 推行 KPI的條件與時機 98 98 大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因 ? 過于自滿； ? 獨木難支； ? 對變革的愿景傳播不足； ? 獨木難支； ? 沒有掃清變革的障礙； ? 沒有步步為營； ? 過早的宣告勝利； ? 忽略了將變革融入企業(yè)文化； ? 沒有科學合理的程序； ? 低估了愿景的力量； ? 沒有科學的方式方法； 99 99 變革失敗導致的后果 ? 變革遭置疑； ? 戰(zhàn)略落實不了； ? 士氣低落； ? 再次的變革更加困難； ? 改革派生存艱難； 。 78 78 定義 KPI KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期 。 KPI 的計分方法 通過公式將 KPI計算出來后 ， 如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù) 。 在 KPI名稱的基礎上 ，對 KPI進行更為明確的規(guī)定 ， 讓人理解 KPI的內(nèi)容 。 69 69 可視化 可量化 可明確衡量對上 級指標的影響 分解的三種境界 驅(qū)動因素 目標值 上下級指標的函 數(shù)關系 70 70 指標的分解 ? 步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人 71 71 指標分解的注意點 ——指標的意義 ? 每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義； 72 72 指標分解的注意點 ——策略 ? 所謂策略要與公司的行動計劃相關； ? 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； ? 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化； ? 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標； 73 73 指標分解的注意點 ——責任人問題 ? 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。 ? 戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。 ? 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖 。 21 21 績效指標體系設計的原則 ? 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 ? 成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。時間耽誤了，目標沒達到 13 13 指標的類型 ? 財務指標與非財務指標 ； ? 超前指標與滯后指標 ； ? 定量指標與定性指標 ； ? 時點指標與時期指標； ? 內(nèi)部指標與外部指標； ? 總量指標與相對指標 ； ? 平均指標與標志變異指標； ? 短周期指標與長周期指標 ； ? 結果指標與過程策略指標 ； 工作計劃類指標 ； 14 14 指標選擇的緯度 ? 效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效的程度。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 37 37 魚骨圖在部門中的運用 ? 某公司采購部的魚骨圖 。 ? 戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。加強員工培訓 績效管理推進 公司將全面導入 KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。 少于 2% 績效管理推進 各部門考核指標覆蓋率 每個部門都有可以操作的定量與定性指標 61 61 成本意識 顯性業(yè)績角度 客戶 角度 項目管理角度 研習創(chuàng)新角度 YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖 項目 顯性業(yè)績 項目成果 要求 項目外 成果要求 項目滾動 發(fā)展 顧客服 務滿意 績效記錄 及考評 項目管理 難點新點 異點管理 預研準備 信息收集 延伸科 研工作 成本控制 62 62 圖 82 部門平衡計分卡模型 技能提高 學習培訓 業(yè)務創(chuàng)新 戰(zhàn)略與目標 職能角度 必須做好哪些方面工作？ 上級角度 設立部門這階段主要做什么？ 績效管理角度 保證和保持績效要做到什么？ 學習創(chuàng)新 要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn) ? 目標測評 第一位的 顯性績效 目標測評 工作標準 流程協(xié)作 難點重點弱點 目標測評 流程優(yōu)化 管理改善 工作管理 目標測評 63 63 圖 83 崗位平衡計分卡模型 戰(zhàn)略與目標 崗位角度 必須做好哪些方面工作？ 上級角度 聘用你主要是做什么的？ 績效支撐角度 保證和保持績效要做到什么？ 在崗發(fā)展角度 我要提高哪些才能得心應手 ? 第一位的 顯性績效 目標測評 技能提高 學習計劃完成 利用資源成長 目標測評 素質(zhì)態(tài)度 技能應用 工作管理 目標測評 工作水準 流程協(xié)作 執(zhí)行過程 目標測評 64 64 直接映射、傳遞、分解關系 直接關聯(lián)或為一部分相同 隱含關聯(lián)或一定程度關聯(lián) 圖例 注解 職位 各級組織主體 及管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 YN化研院整體績效管理體系 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 65 65 ? 指標如何分解？ 66 66 指標分解的原則 ?下級 KPI必須是達成上級 KPI的必要條件 ?下級 KPI必須是達成上級 KPI的充分條件 最大利潤 單位利潤 上一級 KPI 下一級 KPI 67 67 ? 分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責任人員分解 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 構成 存貨周轉(zhuǎn)分解 第三級 第四級 訂貨 配貨 積壓處理 人員 1 人員 2 人員 3 人員 4 第五級 第六級 驅(qū)動因素分解 分解的兩種方法 68 68 上下級 KPI之間的關系 ? 關系密切型：一級 KPI=二級 KPI+（ *）二級 KPI+（ *） ； ? 不太密切型：一級 KPI?二級 KPI+（ *）二級 KPI+（ *） ； ? 邏輯關系型。 客戶集中度：占銷售