【正文】 洲和西南市場戰(zhàn)線的絕好機會。而華潤的崛起和今年的連環(huán)并購行動則使分析人士進一步確認：啤酒業(yè)大規(guī)模的兼并重組浪潮已開始涌動。這樣做的目的，無非是與三大啤酒巨頭拼死一搏，即使打不過，也可以增加談判的砝碼。 贏 家通吃？ 如果說以前所發(fā)生的啤酒大戰(zhàn)，都還只是停留在彼此尋找市場空白點上，那么，此番大規(guī)模的啤酒戰(zhàn)的特點將是：形式上表現(xiàn)為遭遇戰(zhàn)和肉搏戰(zhàn)，實質(zhì)上是一場以資本力量為平臺進行資源整合的策略戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。雖然又增發(fā)了Ａ股，但所募的資金也頂多８、９個億。此前，華潤啤酒在四川、吉林、天津、遼寧等地的公司均在做雪花品牌。 華潤人士表示，“競爭對手很強大，局勢不容樂觀”，如果再沒有強大統(tǒng)一的品牌，沒有形成品牌的規(guī)模優(yōu)勢，將對華潤啤酒的進一步發(fā)展產(chǎn)生不利影響。當時，青啤所在的鞍山公司每天抽調(diào)出幾十臺運輸車和專門的業(yè)務員，直接把酒送到零售終端手中，繞開了華潤對一批、二批經(jīng)銷商的控制渠道，自己出人力、物力和才力把酒送上門。同時，青島啤酒 在千山湖產(chǎn)品的瓶標上寫明“青島啤酒系列產(chǎn)品”，充分發(fā)揮自己的全國性知名品牌優(yōu)勢，讓目標消費群覺得自己喝上了真正的青島啤酒。 ■解讀 華潤不是中策 隨著啤酒巨頭華潤以行業(yè)老三的姿態(tài)浮出水面，不管華潤有多低調(diào)，媒體的好奇正越來越濃厚。這樣的兼并策略所面臨的市場風險是，一旦某個廠子遭遇競爭對手圍攻，只能自救，無法獲援。 在筆者看來，真正影響華潤的啤酒大旗能打多久的因素應當有以下幾點： 首先，隨著資本戰(zhàn)的逐漸升級，品 牌的競爭將凸現(xiàn)無疑。同時，為了專心打理啤酒業(yè)務，并使華潤啤酒有足夠的資金來源，華潤啤酒集團現(xiàn)正積極籌建成立啤酒投資公司，也不排除將啤酒從華潤創(chuàng)業(yè)分拆出來獨自上市的可能。 曾就職于內(nèi)蒙古伊利集團有限公司的廣州九易公司副總何小平認為，中國牛奶企業(yè)主要分為四大派系：第一類，專業(yè)乳品集團，主要有上海光明、內(nèi)蒙古伊利、河北三鹿、北京三元等企業(yè)構成；第二類，區(qū)域強勢品牌，由各地鮮奶廠家組成；第三類，新興 乳品商，有內(nèi)蒙古蒙牛、浙江均瑤、黑龍江綠樂爾、寧夏夏進等企業(yè)；第四類，傳統(tǒng)強勢飲料企業(yè)，主要有杭州娃哈哈和廣東樂百氏。世界“奶王”覬覦中國 娃哈哈、樂百氏受到矚目，除了自身實力使然外，雙方共同的合作伙伴 法國達能的強勢背景，也是一個重要因素。為搶得先機，該公司已于 20xx年先后在天津和南京等地成功建立“ 根據(jù)地”。 然而，在很多業(yè)內(nèi)人士看來，這樣的進步還遠遠不夠。全國政協(xié)委員、河北三鹿老總田文華也認為，中國乳 業(yè)的管理還沒有擺脫計劃經(jīng)濟管理體制下的條塊分割的影響，中國牛奶產(chǎn)業(yè)處于低產(chǎn)量、低質(zhì)量、低效益的三低狀態(tài)，受多家不同政府部門條條塊塊管理之“苦”很深。圖消費者擁有了更多的選擇，牛奶業(yè)卻陷入更多的困惑，因為這種繁榮背后隱藏著體制的困擾 《 21世紀經(jīng)濟報道》 20xx年 5月 28日 作者：若水 廣州報道 娃哈哈 杭州娃哈哈集團公司與廣東樂百氏集團公司，都是在 90 年代高速成長而享有盛興譽的大型名牌企業(yè)。 兩條戰(zhàn)線 針鋒相對 娃哈哈集團與樂百氏集團，是中國飲料市場上從 1992年至今長達 8年之久，針鋒相對的競爭老對手。 1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。這既是當代國際經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，國內(nèi)外眾多企業(yè)走向成功之路，也是娃哈哈與樂百氏市場競爭戰(zhàn)略的一個重要組成部分。同時，分別在湖北、四川、遼寧、湖南、安徽和河北，先后成立 7家控股子公司。他們在乳酸奶與瓶裝水兩條戰(zhàn)線，還成功地迎戰(zhàn)了達能、優(yōu)諾、卡夫、光明、伊利、太子、康師傅、農(nóng)夫山泉等許多國內(nèi)外實力雄厚的挑戰(zhàn)者，保持了自己處于市場領導者的戰(zhàn)略地位。 1995年，樂百氏針對我國少年兒童 %鈣質(zhì)攝入量不足的問題，在國內(nèi)率先推出經(jīng)中國營養(yǎng)學會推薦，以兒童補鈣為目的的樂百氏鈣奶。 塑造品牌 。企業(yè)創(chuàng)新的基本方式有兩種 —— 跟進性和超越性。 樂百氏，在乳酸奶市場超越了以“喜樂”為代表的眾多老品牌。一是 1991年“小魚吃大魚”，兼并了 2200人的杭州罐頭食品廠，當年銷售額就達到 ，比 1990年翻了一番多。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“ 27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術，都達到了異曲同工引導廣大消費者購買的目的。 1992年元旦，娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性新產(chǎn)品 —— “酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強烈的市場競爭意識，堅持實施市場競爭導向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動力，極力擴大和強化自已的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。這些措施是當?shù)嘏Ｄ坍a(chǎn)業(yè)良性發(fā)展的重要保障。但王認為，由于相互關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部流通被人為地分隔開來，每個主管部門考慮問題的角度不同，制定的政策也不同。中國奶業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)則表明： 1999年，中國的牛奶產(chǎn)量為 ，人均 ，而同年世界牛奶總產(chǎn)量達到 ，人均消費 80公斤！這一數(shù) 據(jù)充分表明了中國牛奶生產(chǎn)總量和人均消費，遠遠低于發(fā)達國家 甚至一些第三世界國家。在廣州，市牛奶公司也即將迎來新的合作伙伴 意大利帕瑪拉特（ＰＡＲＭＡＬＡＴ）乳品公司。中國飲料巨子杭州娃哈哈和廣東樂百氏在中國食品界一直有著特殊地位，特別是杭州娃哈哈，純凈水、酸奶、碳酸飲料行業(yè)的成功介入，已成為其再次跨入牛奶產(chǎn)業(yè)的 “資本”。隨著中國牛奶市場在各地的不斷升溫，各路奶業(yè)諸侯 開始紛紛效仿伊利，南爭北戰(zhàn)，大肆展開“圈地運動”，中國牛奶產(chǎn)業(yè)由此進入“戰(zhàn)國時代”。而南非ＳＡＢ也計劃再繼續(xù)進行投入巨資。同時，華潤的合作股東南非ＳＡＢ更是全球上三大釀酒集團之一，并派多名技術與營銷專家充當顧問。 這種只見其表未見其實的簡單類比忽視了一些重要的事實：首先，中策在中國的兵敗，與市場戰(zhàn)線的拉大和分散有著直接的關系。 最終，華潤啤酒的鞍山保衛(wèi)戰(zhàn)，自然上升成了資本戰(zhàn)今年４月下旬并購了黑龍江第二大啤酒公司新三星，其意自在青島啤酒在黑省的雞西、金都和玉泉啤酒，從而緩解青 島啤酒在遼寧的攻勢。青島所搞的促銷活動大多是針對零售終端和消費者的，特別是飯店場所的促銷力度大，“收集瓶蓋有獎”使飯店的服務生覺得有利可賺，自然很樂于向顧客推薦千山湖，而刮蓋有獎更是讓消費者覺得自己得到了很大的實惠。 早在青啤進軍鞍山之前，華潤啤酒就已做好了迎戰(zhàn)準備，策略是在營銷渠道上采取設置一批、二批和零售商三級制封閉式的渠道管理辦法，并簽定合同，將鞍山啤酒銷售渠道牢牢控制，使青啤最初在鞍山的第一輪搶攻失敗。而與此相反，青島和燕京，都是全國性品牌，并借此積極 開拓自己的中高檔產(chǎn)品市場。所以，更準確的說，啤酒行業(yè)目前仍然處在“春秋爭霸”的時代，新一輪戰(zhàn)局的大幕已然開啟，而誰也難以獨霸天下。就目前而言，燕京啤酒（０７２９）的實際融資能力要比青?。ǎ叮埃埃叮埃埃姾芏?。而華潤方面并不罷休，聲稱要投入巨資圍攻藍劍，僅在樂山廠子上，就計劃再投３個億進行擴建改造，將生產(chǎn)能力提高到３０萬噸。 因此，處于第二集團軍中的哈爾濱啤酒等企業(yè)也自然成了被第一集團軍打擊和并購的對象。 但隨著根據(jù)地市場的日漸飽和，幾大“百萬噸輪”開始揚帆遠征，南征北戰(zhàn)。 同時，燕京啤酒一鼓作氣并購了山東三孔和無名，把華潤啤酒既定的南下發(fā)展戰(zhàn)略有所打亂，而四川藍劍集團的毅然絕情，更讓華潤啤酒欲稱霸西南的計劃一度受挫。這樣的拼死累活是形勢逼出來的，因為啤酒業(yè)的競爭已經(jīng)展開了激烈的資本角逐。 “但是，從大局上看，安利中國轉型已定。安利不能不管。 要解釋清楚這件事有一點難度。“我們?nèi)ッ绹_會的時 候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業(yè)主任等等詞匯，而其它市場的安利經(jīng)理們更多地談的是上下線。 同時，穩(wěn)住了陣腳的安利中國也開始了它在營銷方式上的新探索。為達到這個目的，安利中國需要的是不斷的新刺激。而安利部分產(chǎn)品價格大幅度調(diào)整后使推銷員的努力回到銷售產(chǎn)品上來。 安利華南總經(jīng)理陳朝龍現(xiàn)在介紹起這個計劃來，還是有一點激動。那一段時間在她的回憶里是在鋼絲上行走的日子。 “但是安利目前的這個模式，與傳銷的區(qū)別是十分明顯的。到期視雙方意愿再續(xù)；吸收一部分資深營業(yè)代表進入管理層（安利稱之為“營業(yè)主任”和“營業(yè)經(jīng)理”）；其中把一批銷售額特別大的人員轉為安利的經(jīng)銷商，營業(yè)代表的計酬方式以個人的業(yè)績?yōu)橹?，公司也會給管理人員以獎金作為酬勞。 中國內(nèi)地的市場魅力如此之大嗎？安利亞太區(qū)有限公 司執(zhí)行副總裁鄭李錦芬說：“沒有中國內(nèi)地市場的公司不叫跨國公司。 它是在 40年前由兩個推銷員創(chuàng)立的一個家族企業(yè)，直銷和家族式的溫情是安利在所有企業(yè)中特立獨行的兩個標志。于是“安利下一步該怎么走”不僅是安利公司內(nèi)部所有人關心，也引起了中美高層商務官員的注意。 出 路 對于童智勇這樣的職員來說，他們與安利同樣面臨一個出路的問題。但是大公司也有大公司的難處：安利在 1997年的銷售額達到了 15億，這個時候退貨像潮水一樣向安利沖來。“誰都知道國家不會對這樣的情況不管，但是誰也不知道將會采取什么樣的措施，更不知道公司在未來的前途如何。自從進入安利以后，他一直在華南總部的業(yè)務部工作?！? 另一方面，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化也有它的劣勢和不足。 不過，和國外傳統(tǒng)企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)化過程中有優(yōu)勢也有劣勢。他說：“互聯(lián)網(wǎng)不僅僅可以做電子商務，在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品。這是員工提高和發(fā)揮自身能力的很好機遇。 “過去的領導方式是我掌握的信息比你多，所以我告訴你怎么去做。你做了決定我們就 跟隨你。”新的11 條車庫準則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創(chuàng)始人的精神和初衷結合在一起。孫振耀說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功。” 惠普提出電子化服務戰(zhàn)略就是要進一步發(fā)掘其核心能力，增進與戰(zhàn)略合作伙伴的關系，從而推出開放實用的解決方案，通過建立擴展型企業(yè)，協(xié)助用戶創(chuàng)造收益、提高生產(chǎn)率并增強自己的競爭能力。從這個服務觀點來看，惠普公司全球市場占有率只有 3%，還有 97%的市場仍然沒有做。所以我們提出電子化服務戰(zhàn)略，它主要強調(diào)給客戶三個東西：不停運轉的信息基礎設施、在信息基礎設施上不斷創(chuàng)新和提供多樣化的服務、設計制造生產(chǎn)享用這些服務的信息化終端。因此，惠普改革理念的重點主要是放在速度和彈性方面，在創(chuàng)新和執(zhí)行能力方面沒有做改變。在一波波互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，急于披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，致使盲目求變?nèi)冈胍粫r，令大部分傳統(tǒng)企業(yè)無所適從。我愿意看到職業(yè)經(jīng)理人的關注焦點從完全的職業(yè)技術問題到用一部分精力關注人的尊嚴，關注社會問題（社會責任和道德規(guī)范），關注環(huán)境。” 看守所問答 記者設法將問題寫在紙上轉交給王惟尊，請他用書面回答。這些企業(yè)許多在二級市。 王惟尊 告訴其妻子陳莉，“公安局的人稱只要我承認是野村指使我干的，我就可以自由了。其他人不得不四處躲藏。 王惟尊的工資究竟是多少成了關鍵。 在任職噴施寶之前，王惟尊與呂少蘭并不認識也從未合作過。 記者歷時三天，與北海建行、農(nóng)行經(jīng)過激烈交涉后，在“假憑證不存在商業(yè)秘密”上與銀行律師達成共識?！? 王惟尊則稱之為“天方夜譚式的作假”。當時王惟尊以善于解決困難企業(yè)、并同時有外企與民企經(jīng)驗著稱。 1989年 1990年噴施寶成為農(nóng)業(yè)部豐收計劃與科技部星火計劃的國家重點推廣項目，甚至成為國家植物保護總站的考核任務。 舉報并起訴他的人同樣德高望重 —— 全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)常委、廣西工商聯(lián)副主席王祥林，王惟尊的前任老板，噴 施寶公司董事長。在中歐管理學院 —— 中國最早與最好的ＭＢＡ學院里，他被校方熱切地稱為中國職業(yè)經(jīng)理人的代表。 王祥林看準了中國粗放農(nóng)業(yè)中對土地資源的掠奪性施肥必然會被改變，葉面肥噴施寶不僅是有效而且是環(huán)保的一種新型肥。 經(jīng)上海高級獵頭公司伯樂的介紹，在 王祥林“務必使企業(yè)向國際化提升并有公司重組能力”的要求下，獵頭公司推薦了著名的職業(yè)經(jīng)理人王惟尊。例如我們欠別人 10萬，實際是成交 90萬還 80萬，他們做成成交 900萬還 890萬，把交易量放大 10倍，制造虛假收入，而且不同于會計上的手腳，他們造假是全過程，從采購、生產(chǎn)、銷售、回款，從頭假到尾?！彼龅年P于假賬的報告一絲不茍， 60 頁，體現(xiàn)了國際水準。 20xx年 3月 14 日野村將王祥林上訴至廣西高院。 王祥林向公安局稱只有工資單上的工資，王惟尊工資只有 5000元，其余是非法侵占。”呂少蘭憤怒地稱，“我們已上當投入 600萬美金，還要賠給他 300萬，天下哪有這種荒唐道理？” 在王祥林的偽證起訴下，北海公安局 8人近 10 次至深圳抓捕水麒麟、 段黎明?！? 令人不解的是北海市公安局移交檢察院的偵查材料中不僅不采用呂少蘭關于工資的證詞，甚至與之相關的假賬也只字不提?！保停拢列旌暄蟹Q，“ＭＢＡ的前途是中國自己的企業(yè)，因為在外企你的前途是有天花板的，你只是高級白領不是職業(yè)經(jīng)理人，只有到一些大公司的二類企業(yè)當老總才有希望成為真正職業(yè)經(jīng)理人。 “痛改前非，重新 做人。 中國職