【正文】 預(yù)算） ◇ 追增申請(qǐng)主要內(nèi)容： ； ； ； 施 ， 等 ◇ 對(duì)于批準(zhǔn)追增的 ， 甄別責(zé)任分為 “ 預(yù)算追加 ” 與 “ 預(yù)算超支 ” ， 并在考核時(shí)予以差別體現(xiàn)。 2. 除了完善與規(guī)范制度建設(shè)外 ， 至關(guān)重要的一條就是必須在企業(yè)內(nèi)部建立起高效與一體化的 財(cái)務(wù)信息報(bào)告規(guī)范 ， 從財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告格式與內(nèi)容結(jié)構(gòu) 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告頻率 （ 包括適時(shí)監(jiān)控報(bào)告 、 階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告 、 周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告 ） 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告反饋與牽制機(jī)制 、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告失真責(zé)任問咎機(jī)制 、 財(cái)務(wù)診斷與危機(jī)預(yù)警等方面 ， 對(duì)各職能部門 、 各連鎖藥店等進(jìn)行強(qiáng)有力的決策 、 監(jiān)控 、 督導(dǎo) 、 協(xié)調(diào)與考核 ， 從而 使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行過程能夠完全置于總部視野之中與把控之下 。 二者由于 “ 技術(shù) ” 層面的預(yù)算未能深刻體察企業(yè)全局的 “ 大思路與大格局 ” ， 難以統(tǒng)籌靠量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性 ， 因此 ， 這種技術(shù)層面的預(yù)算不得不隨時(shí)發(fā)生被動(dòng)的調(diào)整變更 ， 最終使預(yù)算演變成一種繁雜與無效的表格與數(shù)字游戲 。在這一方面，最為關(guān)鍵的是必須建立健全“第一責(zé)任人”下的“嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰”的成本費(fèi)用超支與節(jié)約的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制”，以及配套的、富有激勵(lì)與約束效應(yīng)的成本費(fèi)用控制制度。 主要目的在于： 其一，保障財(cái)務(wù)部門及決策當(dāng)局對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營以及資金運(yùn)動(dòng) “ 源頭 ” 控制的主動(dòng)權(quán)，從而便于對(duì)財(cái)務(wù)資源等的統(tǒng)籌規(guī)劃與秩序化安排，同時(shí)也使得為財(cái)務(wù)組織及決策當(dāng)局對(duì)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店資金流向、流量、流速實(shí)施能動(dòng)的前置化控制與督導(dǎo)成為可能。離 開了后者，就無法確保預(yù)算目標(biāo)或效果的達(dá)成，預(yù)算管 理功效自然遭受到了嚴(yán)重的削弱。 ③為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化確立了可資依循的具體標(biāo)準(zhǔn)與具體作用對(duì)象。 這就要求各職能部門、各連鎖藥店必須依據(jù)各自在企業(yè)整體系統(tǒng)中所處的位置，在總部統(tǒng)籌規(guī)劃下，緊緊圍繞促進(jìn)企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)競爭力與效益的不斷增長以及謀求戰(zhàn)略擴(kuò)張的宗旨，遵循如下基本思路組織各自的經(jīng)營與管理工作： 依據(jù)任務(wù) /目標(biāo)選擇最佳作業(yè)流程，依據(jù)作業(yè)流程確定最經(jīng)濟(jì)的資源消耗。 D當(dāng)有了可資依據(jù)的“績效標(biāo)準(zhǔn)”、“標(biāo)桿尺度”以及“時(shí)間進(jìn)度安排”等之后，不僅使得財(cái)務(wù)的支持與服務(wù)、督導(dǎo)與監(jiān)控等功能的“前置化”有了前提條件，而更為重要的還在于： 有助于真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間成為了不可或缺的利益共同體。 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ， 必須確立起 “ 業(yè)務(wù)增長 、 獲取利潤 、 風(fēng)險(xiǎn)控制 ” 三重目標(biāo)并駕齊驅(qū) 、 協(xié)調(diào)平衡 ，即以 “ 績效增長為導(dǎo)向 ” 經(jīng)營管理模式 。 ◇ 財(cái)務(wù)管理前置化 ：就是基于 “ 目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng) ” 邏輯 ，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績效目標(biāo)充分達(dá)成為宗旨 ， 以對(duì)總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營管理提供支持服務(wù) 、 督導(dǎo)監(jiān)控 、 診斷預(yù)警 、 保駕護(hù)航等為著眼點(diǎn) ，依據(jù) “ 數(shù)量化與時(shí)間化的標(biāo)桿尺度 ” 以及 “ 權(quán)責(zé)利行為規(guī)范 ” ， 以 “ 經(jīng)營未動(dòng) ， 財(cái)務(wù)先行 ” 的理念 ， 通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) “ 源頭或閥門 ” 以及資金流向 、 流量 、 流速的管理主動(dòng)權(quán)的掌控 ， 而將企業(yè)的各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營管理活動(dòng)完全置于公司決策當(dāng)局及財(cái)務(wù)組織視野之下的一種積極能動(dòng)型的財(cái)務(wù)管理模式 。尤其是在初始階段，當(dāng)預(yù)算的效應(yīng)尚未展現(xiàn)出來，諸多舊有問題尚未消除，面對(duì)新的困難暫無良策解決，絕大多數(shù)人尚未從實(shí)施預(yù)算中獲得看得見的實(shí)惠時(shí)，就越加離不開 “一把手”及其班子的直接的實(shí)質(zhì)性的強(qiáng)力的動(dòng)作，而不僅僅是“堅(jiān)決的態(tài)度上的支持”。為此，必須通過富有激勵(lì)與約束的制度的形式，在個(gè)人或局部利益目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體利益目標(biāo)之間打造一種高度的聯(lián)動(dòng)依存機(jī)制，同時(shí)建立健全“第一責(zé)任人制度”、累進(jìn)累退式的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制”。 g為審計(jì)監(jiān)察提供依據(jù) ， 在有利于財(cái)務(wù)督控工作的同時(shí) ， 發(fā)現(xiàn)其中的問題所在 。 六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計(jì) 預(yù)算管理組織及其權(quán)責(zé) ① 預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)原則 （ 六必須 ） ② 預(yù)算管理組織模式與適用條件 ③ 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) ④ 預(yù)算管理組織職能與權(quán)責(zé) ⑤ 預(yù)算管理組織效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ⑥ 財(cái)務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責(zé) （ 六大基本職能 ） ① 預(yù)算責(zé)任中心設(shè)計(jì)原則 ② 預(yù)算責(zé)任中心模式 ③ 各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心職能與權(quán)責(zé) ④ 各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ①戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃邏輯 ②市場競爭強(qiáng)制與預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)桿） ③利益均衡與預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 ④資源支持能力與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程 ① 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ② 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 （ 區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心 ） ③ 成本中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ④ 費(fèi)用中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及報(bào)表體系 ① 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé)利約定 ◇ 《 投資中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 利潤中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 成本中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 費(fèi)用中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ② 責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系 ◇ 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系及邏輯結(jié)構(gòu) ◇ 非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算 ③ 責(zé)任預(yù)算報(bào)表編制的中難點(diǎn)說明 ◇ 滾動(dòng)預(yù)算如何 “ 滾 ” ◇ 資本支出預(yù)算如何編制 ◇ 預(yù)算編制需要格式化嗎 ◇ 如何在不同部門進(jìn)行費(fèi)用分配 ◇ 預(yù)算績效標(biāo)桿如何厘定 （執(zhí)行）審批規(guī)則 ① 實(shí)踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個(gè)突出問題 ② 建立預(yù)算啟動(dòng)審批制度的重大意義 ③ 預(yù)算啟動(dòng)審批須遵循的基本原則 ④ 預(yù)算啟動(dòng)審批權(quán)限劃分 ⑤ 預(yù)算啟動(dòng)審批程序 ⑥ 預(yù)算啟動(dòng)審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算的剛性與彈性 ② 實(shí)踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題 ③ 建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重大意義 ④ 預(yù)算調(diào)整審批的基本原則 ⑤ 預(yù)算調(diào)整方法 ⑥ 預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限 ⑦ 預(yù)算調(diào)整審批程序 ⑧ 預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛 ② 預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的基本對(duì)策 ③ 預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則 ①預(yù)算信息報(bào)告主體 ②預(yù)算信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ③預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) ④預(yù)算信息報(bào)告格式 ⑤預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容 ⑥預(yù)算信息反饋方式 ⑦預(yù)算信息報(bào)告牽制機(jī)制 ⑧預(yù)算信息報(bào)告責(zé)任問咎制 附注：預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容設(shè)計(jì) a適時(shí)監(jiān)控報(bào)告 —日?qǐng)?bào) /旬報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)眨ㄑ﹫?bào) ◇現(xiàn)金流量日（旬）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)日（旬）報(bào) b階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告 —月報(bào) /季報(bào) /中報(bào) ◇利潤預(yù)算月（季 /中）報(bào) ◇現(xiàn)金流量月（季 /中）報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債月（季 /中）報(bào) ◇資本支出月（季 /中）報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)拢?/中）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)月（季 /中） c周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告 —年報(bào) /竣工報(bào)告 ◇利潤預(yù)算年報(bào) ◇現(xiàn)金流量年報(bào) ◇資本支出年報(bào) ◇非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算年報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)年報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債年報(bào) ◇關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績年報(bào) (KPI)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 ①關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警頻率與組織程序 ②各層級(jí)責(zé)任中心關(guān)鍵業(yè)績預(yù)警指標(biāo)體系及種類（財(cái)務(wù)業(yè)績 /管理責(zé)任） ③關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)取數(shù) ④關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警標(biāo)桿 ⑤關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警分值計(jì)算 ⑥關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)表 ⑦關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警臺(tái)歷 ⑧關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與考核掛鉤方式 ①預(yù)算績效考核體系 —依據(jù) 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 ② 預(yù)算績效考核指標(biāo)取數(shù) ③預(yù)算績效考核指標(biāo)分值（權(quán)重） 依據(jù)戰(zhàn)略 /管理側(cè)重點(diǎn)變化，按年實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 ④預(yù)算績效考核標(biāo)桿 ⑤預(yù)算績效考核分值計(jì)算 ⑥預(yù)算績效考核與薪酬掛鉤方式 ⑦管理性責(zé)任中心預(yù)算績效考核規(guī)則 ⑧管理性責(zé)任中心對(duì)業(yè)務(wù)性責(zé)任中心績效考核與獎(jiǎng) 罰掛鉤方式 七、連鎖藥店預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵配套保障制度 ◇《 薪酬計(jì)劃 》 （管理層 /員工） ◇ 《 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制 》 ◇《 現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度 》 ◇《 藥品采購 /配送 /儲(chǔ)存 /退還管理制度 》 ◇《 非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度