【正文】 〖〗適應(yīng)〖〗資源圖2—5第二章：基本企業(yè)類型組織文化和價值觀統(tǒng)治者型企業(yè)強調(diào)服從──并通過建立一套官僚系統(tǒng)來保證它這樣戰(zhàn)略計劃就可以很容易地從高層布置下去。近年來，這些企業(yè)行為，以及那些支持它的官僚機構(gòu)，受到了很大的壓力。戰(zhàn)士型企業(yè)需要在廣大的地域上以統(tǒng)一的方式行動。獵人型企業(yè)處于“適者生存”的環(huán)境中。多年以來，杰克簡而言之，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)方式都需要反映公司的戰(zhàn)略方針。在這種情況下，每種業(yè)務(wù)、單元或子公司的領(lǐng)導(dǎo)都必須適合于相應(yīng)的基本企業(yè)類型，同時還要適合于他們所運營的市場。 一切都決定于公司所必須在其中競爭的那種市場環(huán)境（或幾種混合的市場環(huán)境）類型。 消除傳統(tǒng)的等級觀念 在供應(yīng)鏈中，使產(chǎn)品盡可能快速地向客戶傳輸 在本章中我們將探討企業(yè)如何進入?yún)擦中褪袌霏h(huán)境，以及要想成為成功的獵人型企業(yè)，企業(yè)需要做些什么。4．被推入：你的產(chǎn)品或產(chǎn)品線正在由市場支配性產(chǎn)品變?yōu)楦叨雀偁幮援a(chǎn)品。經(jīng)過一段時間之后，先鋒型企業(yè)引入的新產(chǎn)品幾乎毫無例外地會遇到競爭壓力。這兩個業(yè)務(wù)單位的運作相當(dāng)不同：先鋒型企業(yè)將繼續(xù)強調(diào)個人導(dǎo)向和研發(fā)職能驅(qū)動或營銷職能驅(qū)動；而獵人型企業(yè)則是以客戶為導(dǎo)向、市場驅(qū)動和高度協(xié)作。 失去創(chuàng)新優(yōu)勢 技術(shù)人員常常不是以市場或客戶為導(dǎo)向的。然而，現(xiàn)在，這些人很容易成為變革的主要障礙。一個獵人型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要對市場、競爭、客戶需要和財務(wù)問題高度敏感。他們趨向于眼光向外，尋找新客戶和擴大客戶基礎(chǔ)）。 因此，加速決策和快速推進企業(yè)設(shè)計過程十分重要。 你所在的整個行業(yè)正在向叢林型市場挺進，要么你的公司重新設(shè)計自身以便在新環(huán)境中正常運營，要么放棄這一業(yè)務(wù)。 常見困難 適合于前沿型企業(yè)生存的管理工具和發(fā)展戰(zhàn)略仍是企業(yè)心智模式的一部分，但是，它們和在叢林型市場中所需要的并不是必然一致的。這種轉(zhuǎn)變需要由高層管理者驅(qū)動，并且要求每一個員工都要參與。相反，叢林型市場則需要公司真正理解其客戶并滿足客戶的需要。不再適應(yīng)形勢的技術(shù)自大 如果你的公司不能完全按照客戶的需要提供產(chǎn)品快速提供，價格合理那么他們會直接轉(zhuǎn)向別的廠商。解決方案 在叢林型市場中，就不再如此了。了解客戶所需 因此，需要進行一次快速的（通常是困難的）轉(zhuǎn)變，由尊重個性和創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)為尊重協(xié)作的文化。變?yōu)橐钥蛻魹橹行?喬布斯(Steven Jobs)重新出山之后，公司發(fā)現(xiàn)了一個足夠大的利基市場來支持創(chuàng)新，并且能避免其產(chǎn)品變成同質(zhì)化商品（至少在短時間內(nèi)如此）。保持連續(xù)的改良只能使你在游戲中不會出局，但不會贏得勝利。公司整個的產(chǎn)品線正在失去它在市場中所把持的技術(shù)專利優(yōu)勢，并且正在經(jīng)歷著來自各條戰(zhàn)線的全面競爭。在企業(yè)中，這種可能性也需要與企業(yè)中的每個人進行明晰的溝通，以便如果真的發(fā)生了這種情況，企業(yè)人員至少有所準(zhǔn)備。所有的變革并且，更重要的是，變革的戰(zhàn)略動因需要提前與大家進行明白無誤的開放式溝通。有必要舉行一個儀式，使技術(shù)人員放棄對產(chǎn)品的管理，但是絕不能放棄對產(chǎn)品的支持。負(fù)責(zé)管理這個產(chǎn)品的人員可能需要進行崗位調(diào)整和更換。對新的獵人型企業(yè)來說，本質(zhì)上它們需要有很強的競爭能力。除非能以開放和自覺的態(tài)度對待這兩種企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，否則二者都會受到損害。營造市場文化 大部分先鋒型企業(yè)不喜歡把它們的時間花在調(diào)查和研究市場競爭上（一般它們忙于讓潛在客戶相信它們的產(chǎn)品和服務(wù)是最優(yōu)越的）。 你的時間和資源將越來越多地用于在市場、生產(chǎn)和銷售之間培養(yǎng)相互信任和增強凝聚力，從而更恰當(dāng)和更高效地服務(wù)于市場。在公司最高層，你的經(jīng)理們將會開始感到難于處理以下兩者之間的關(guān)系：增加或保持客戶群體與開發(fā)新產(chǎn)品。關(guān)鍵問題 讓我們更細(xì)致地研究一下這5種情形以及你和你的公司如何才能更好地適應(yīng)它們。 2．滑入：你正處在某個行業(yè)中，該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不再新穎，同時競爭變得更加激烈。第三章：成為獵人型企業(yè)情形1 關(guān)鍵在于具體的市場，或者企業(yè)是否需要這種領(lǐng)導(dǎo)方法或管理機構(gòu)。本書中所描述的領(lǐng)導(dǎo)方式主要集中于一個企業(yè)和它所在的市場，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為之間的相互匹配不同于眾多咨詢顧問所支持的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的傳統(tǒng)觀點。 公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者在某一種類型的組織中很有效，但是卻不能在其他三種類型中獲得成功。規(guī)模較大的公司，比如卡夫公司(Kraft)和菲利浦獵人型企業(yè)需要高靈活性、任務(wù)驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠管理各種類型的團隊和工作小組，而且能夠在非常強調(diào)成本、持續(xù)不斷變化的市場環(huán)境中生存與發(fā)展。圖2—8對這些結(jié)構(gòu)進行了分析說明。增加品牌價值獵人型企業(yè)〖〗占領(lǐng)利基市場〖〗獲取市場份額〖〗增加產(chǎn)品價值先鋒型企業(yè)〖〗創(chuàng)新并增加新產(chǎn)品〖〗尋求機遇〖〗引入新產(chǎn)品圖2—7領(lǐng)導(dǎo)行為 降低成本〖〗區(qū)分產(chǎn)品并 工作方向發(fā)展統(tǒng)治者型企業(yè)〖〗利潤最大化〖〗占領(lǐng)市場〖〗增加資源戰(zhàn)士型企業(yè) 傳統(tǒng)意義上，那些描述和談?wù)摴绢I(lǐng)導(dǎo)者的人總是試圖證明給人印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)者的一系列優(yōu)良品質(zhì)。第二章：基本企業(yè)類型每種企業(yè)類型需要相應(yīng)的公司領(lǐng)導(dǎo)者 每種基本企業(yè)類型都需要一種特定的企業(yè)文化，它能夠支持組織，并使之在其所在的市場中成長壯大（或者至少能夠生存并參與競爭）。 這并不意味著在這些組織內(nèi)沒有個人的空間，但是企業(yè)平衡點的位置明顯偏向中心計劃和標(biāo)準(zhǔn)，以及在大規(guī)模區(qū)域之上的可重復(fù)行為。每種基本企業(yè)類型所需要用來支持公司活動和完成公司核心任務(wù)的職業(yè)行為類型，也會隨著基本企業(yè)類型的不同而有所不同(參見圖2—4)。實驗室中的科學(xué)家和工程師也歡迎這種管理方式。在這些組織的公司總部中工作的經(jīng)理人員──例如漢堡王和辦公用品公司──花費了大量的時間制定這些中心計劃。 它們的垂直結(jié)構(gòu)就是為了維持企業(yè)秩序，指揮員工為內(nèi)部制定的生產(chǎn)目標(biāo)和利潤目標(biāo)而努力。 先鋒型企業(yè)需要對來自不同渠道的外部產(chǎn)品信息和市場信息保持一種非常開放的態(tài)度。這是一項具有高度不確定性的異常復(fù)雜的工作，特別是當(dāng)需要替代競爭對手相應(yīng)產(chǎn)品的時候。在戰(zhàn)士型企業(yè)中工作的員工一般都能夠并且應(yīng)該獨立地工作。為了能有效地應(yīng)對戰(zhàn)地型市場環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點關(guān)注提高對其產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并且設(shè)法擴大和改善其分銷渠道。 企業(yè)中如果存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。企業(yè)中許多問題可以簡單地通過財務(wù)來解決例如，雇用能力最強的人才，收購競爭者等等。競爭對手的信息并不重要，除非當(dāng)它們企圖嚴(yán)重侵占市場時。而在穩(wěn)定的市場環(huán)境中這些市場適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴和團隊意識則不是那么必要，實際上有時可能還是有害的。統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)在穩(wěn)定的、可預(yù)期的市場（分別對應(yīng)于王國型市場和戰(zhàn)地型市場）中競爭，并由此獲得關(guān)于這些市場的大部分或全部信息。協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對企業(yè)信息流動和任務(wù)、職責(zé)分工的一種反映。對圖2—1的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類型是如何處理這兩個至關(guān)重要的問題的。1. 企業(yè)如何利用它的能力和資源來完成重要的工作？ 實際上，本書的大部分從第9章到第18章就是為了幫助你在自己的公司中引發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)這些變革。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類型的要素。最主要的，它是組織價值觀、企業(yè)資源配置方式的一個結(jié)果。一個組織對環(huán)境的適應(yīng)能力很少是偶然產(chǎn)生的。 很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個小時；而蘭花也不能在田納西州度過一個冬季。我們每個人必須接受這項工作：對我們自己所在的公司進行一番仔細(xì)地、務(wù)實地審視。簡單地說，多數(shù)美國大公司不僅要學(xué)會以弱市場控制的方式生存(至少在公司的一些產(chǎn)品上如此)，而且還要重新設(shè)計它們的架構(gòu)、功能和戰(zhàn)略，以便能在非王國型市場競爭中獲得成功。 競爭性聯(lián)盟 強化信息 強化控制 贏得或輸?shù)舾偁?舊市場〖〗新市場爭取控制市場 圖1—6新世紀(jì)的市場轉(zhuǎn)換 （率）的時間段縮短了，這就需要通過加快速度和優(yōu)先進入市場來降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，同時需要有更多的新產(chǎn)品更快地進入市場。不少公司最終會處于戰(zhàn)地型市場中，并生產(chǎn)已成為同質(zhì)化商品的產(chǎn)品。 在過去的幾十年中，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期本身發(fā)生了一個巨大的變化(參見圖1—5)。 進入市場速度 先進制造技術(shù) 市場接受度 高強度研究開發(fā) 個性化定制 相比之下，另一些公司明顯地具有商品意識和文化，例如AB公司多年來沒有開發(fā)出一種新的啤酒，它的產(chǎn)品可能只是在顏色和干度上有些細(xì)微的改變，公司甚至沒有支持這種創(chuàng)新的文化，公司總是與幾千萬瓶的啤酒和數(shù)千萬的美元打交道，它的員工甚至對引進能生產(chǎn)數(shù)十萬瓶啤酒的新生產(chǎn)線都不能適應(yīng)。典型情況是它們只有支持某一類產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)文化。換句話說，它們已經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)酷考驗，最終導(dǎo)致產(chǎn)品低利潤和大規(guī)模生產(chǎn)。 要的。緩慢的轉(zhuǎn)變〖〗前沿型市場 和迅速轉(zhuǎn)變王國型市場 腐蝕市場〖〗叢林型市場 這里最普通不過的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對于公司擺脫市場侵蝕困境是至關(guān)重 王國型市場的一般特征是穩(wěn)定、持久、可預(yù)測、強大和可控制。創(chuàng)新在這里是正常行為。如果產(chǎn)品或服務(wù)是真正創(chuàng)新的話，進入這個市場就無需成本，市場上也沒有真正的競爭者。叢林型市場中，當(dāng)一個公司認(rèn)為它已經(jīng)獲得了一定數(shù)量的客戶時，就會出現(xiàn)另一個產(chǎn)品稍許不同或明顯低價的公司（通常來自其他國家）。在許多戰(zhàn)地型市場中，由于企業(yè)競爭的消耗，產(chǎn)品利潤變得非常低。在王國型市場上，由于利潤率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場份額，控制市場的這些公司獲取了很高的收益。圖1—3展示了這些市場動態(tài)學(xué)?；萜展镜陌步輦愂聵I(yè)部做出了大膽的舉措，準(zhǔn)備將它定位于前沿型市場 (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進行了分拆，現(xiàn)在是兩個獨立的公司) 。在這個市場上競爭的公司投入巨額的資金來開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬服務(wù)項目。 叢林型市場 長途電話公司和商業(yè)航空公司也是處于同樣的情形。s和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場上爭戰(zhàn)過一個時期了，它們在產(chǎn)品價格、貨架空間和細(xì)小的產(chǎn)品區(qū)別方面競爭激烈。在前沿型市場中的公司運營通常是不確定的、充滿風(fēng)險的以及機會主義的。同時，市場條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。這個市場上大部分廠商的產(chǎn)品是剛從前沿型市場中轉(zhuǎn)過來的，并正在被這個市場所清理。這個市場上的公司將它們的精力集中在提高效率、降低成本和費用，并且尋找能夠?qū)⑺鼈兯鍪鄣漠a(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品區(qū)別開來的小竅門。今天絕大部分行業(yè)不再如此。 今天的每一個公司都是在完全不同的四類市場環(huán)境中的一類或幾類之中進行運營的：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場、前沿型市場（參見圖1—1）。 一旦這個市場類型被確認(rèn)，公司領(lǐng)導(dǎo)就面臨著一項關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個市場上進行有效地競爭，要么使公司進入一個恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。這些理念和工具能夠改變企業(yè)對自身的思考方式，改變企業(yè)對待客戶和雇員的方式，改變企業(yè)在市場中的競爭方式。在此之后，你就有機會運用一種獨特的評價工具去評價你的企業(yè)需要在什么樣類型的市場環(huán)境中運營，同時確認(rèn)這種市場環(huán)境所需要的基本組織類型。一旦這一系列行為每種基本類型被描述清楚，它們就會很容易地得到認(rèn)可和理解。一旦這種基礎(chǔ)性協(xié)同效應(yīng)形成了，通過管理層理智的管理，相關(guān)調(diào)整就會變得可以管理、可以控制并且比較容易預(yù)測。運作重點的轉(zhuǎn)變，使員工變得敢于負(fù)責(zé)和投入，相關(guān)的市場活動也顯得更有意義。 當(dāng)然，公司的定位是一個大的戰(zhàn)略問題，沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的參考模式，但是有理由相信，結(jié)合自身實踐的閱讀應(yīng)該有所裨益。自己處于一個什么樣的市場中?這種市場要求企業(yè)采取什么樣的管理方式去適應(yīng)?而自己又是什么樣的企業(yè)?和要求有多大的差距?應(yīng)該怎樣加強企業(yè)管理才能夠縮小差距?改變自身特質(zhì)還是轉(zhuǎn)移陣地?從管理的哪些方面去改進自己以適應(yīng)環(huán)境?等等。泰斯默寫的《公司定位》一書，很有啟發(fā)。眾所周知，市場經(jīng)常處于變動之中，風(fēng)云變幻，詭譎莫測；同時，市場又是不一而同的，有各種類型，有近似完全競爭的市場，也有壟斷型的市場，介于兩者之間的市場類型更是林林總總、舉不勝舉。 當(dāng)一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)適合于它的市場時，協(xié)同優(yōu)勢就會被創(chuàng)造出來，它能夠極大地支持并推動企業(yè)自身、組織管理和勞動力的發(fā)展。近20年的企業(yè)經(jīng)營實踐中，我們與中國的其他民營企業(yè)一道經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)雨。 保羅公司、施耐寶工具公司、默克制藥公司等20多個跨國公司，又曾從事咨詢事業(yè)與大學(xué)教學(xué)，被美國培訓(xùn)和開發(fā)協(xié)會授予“年度企業(yè)開發(fā)咨詢顧問獎”，是商界、學(xué)界兩棲的風(fēng)流人物。同時，許多經(jīng)理人感到自己不得不去應(yīng)付大量減少的勞動力、極其有限的資源，以及經(jīng)常性的對更高生產(chǎn)率和更強創(chuàng)新性的企業(yè)內(nèi)部的要求。他們還感到有必要學(xué)會如何更好地利用稀缺資源和如何在一定程度上減少他們?nèi)粘Ｃ鎸Φ墓芾淼膹?fù)雜性和不可預(yù)測性。第三，正如大多數(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)需要圍繞顧客的需求和期望進行設(shè)計一樣，一個成功的企業(yè)也需要圍繞其尋求競爭的市場環(huán)境的需求來進行組織。 一共有四種基本市場類型：前沿型市場、叢林型市場、戰(zhàn)地型市場和王國型市場。 在本書開始的幾章里介紹了在21世紀(jì)最初幾年里出現(xiàn)的四種不同類型的市場環(huán)境，同時介紹了能在某一種市場環(huán)境中獲取高額利潤的基本組織類型。本書的第三部分將幫助你找到一些可能的備選方案，它們能改變你的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。 實際上，需求通常超過供給。 幾個大的廠商通?？刂剖袌霾⑶腋偁幖ち?，通過規(guī)模效應(yīng)獲取利潤。增加分銷點的數(shù)量就能增加銷售；控制足夠的分銷點就能控制產(chǎn)