【正文】 新的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略： 　　更快：面對對手如果我們可以選擇，我們最希望獲得劉翔般的速度，因為這能令我們決勝于千里之外。只有快速成長并形成規(guī)模優(yōu)勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。 　　在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實現(xiàn)更快發(fā)展，但問題是為什么許多本土化妝品店經(jīng)營超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實現(xiàn)快速拓展？ 　　要想實現(xiàn)“更快”的連鎖拓展，核心在于必須打造一個清晰的連鎖經(jīng)營模式，可快速復制的盈利模式。歌詩瑪將店鋪與樂購捆綁，億莎將店鋪全面進駐購物中心，百分女人選擇鄉(xiāng)鎮(zhèn)商業(yè)中心，越清晰的選址模式越可復制，這從它們近年的發(fā)展速度可見端倪。 　　簡而言之，怎樣的連鎖商業(yè)模式才能快？簡單才能快。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調(diào)查并經(jīng)過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。 　　對于連鎖化妝品店而言我們不光要有模式更要不被人超越。 　　策略二：打造強勢區(qū)域的壁壘； 　　所謂的“區(qū)域壁壘”，則是指利用品牌在當?shù)厥袌黾爸苓厖^(qū)域市場的深耕細作，借助區(qū)域品牌與生俱來的親和力、認同感以及強勢的地方關系，在區(qū)域市場牢牢構建起“區(qū)域壁壘” 。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業(yè)競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。店鋪未來發(fā)展趨勢名店加名牌，名牌促名店的發(fā)展模式，很多連鎖機構需要利潤空間，不重視知名與優(yōu)勢品牌的作用，店鋪缺乏終端知名品牌做基礎，店鋪缺乏競爭力不可能做成區(qū)域的第一。正好比絲芙蘭的強大不在于它比屈臣氏有更多店鋪，而在它對目標市場的占有。 　　一、逐步培育組織更強的連鎖店系統(tǒng)管理能力； 　　不同行業(yè)的零售共性遠比行業(yè)自身特性對連鎖企業(yè)顯得重要。 　　二、逐步培育組織更強的連鎖人才培養(yǎng)輸送體系； 　　連鎖的真諦在于復制，復制標準、復制人才、復制門店。不僅如此許多連鎖化妝品店更進一步，推出包括資深店長創(chuàng)業(yè)計劃進一步將核心骨干與公司事業(yè)牢牢捆綁。在企業(yè)文化建設中，管理者應該把尊重員工、理解員工、關心員工、調(diào)動員工的積極性放在首位，努力滿足員工的需要、尊重員工的個性、重視員工個人價值的實現(xiàn)、鼓勵員工創(chuàng)新、改善員工的工作和生活環(huán)境。連鎖復制的核心在于將既有管理經(jīng)驗固化并建立標準。 　　首先公司必須具備規(guī)范的公司治理結構，通過所有權與經(jīng)營權應該加快分離，建立一支忠實、高效的職業(yè)經(jīng)理團隊，確保企業(yè)的長治久安。我們要學會在歷史給予的條件下創(chuàng)造歷史，實現(xiàn)項目選址、投資與工程建設規(guī)范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現(xiàn)平穩(wěn)而快速的開店營業(yè)。因此不管是有一定數(shù)量連鎖店鋪或者是沒有店鋪準備開店的的企業(yè)，首先要根據(jù)市場細分與定位，結合行業(yè)特點及企業(yè)資源，梳理企業(yè)內(nèi)部價值鏈，確定符合企業(yè)發(fā)展的贏利模式。所以從另一方面看并非所有連鎖化妝品店都有必要向全國性擴張，只有是區(qū)域基礎相當扎實，人才儲備足夠，資金儲備足夠，全國市場環(huán)境熟悉，全國銷售管理經(jīng)驗足夠，或有擅長于全國性拓展專業(yè)策劃服務機構外援介入，方可考慮涉獵全國市場。　　 　　表三：近年連鎖領域IPO情況（截止2009年底） 　　企業(yè) 業(yè)務領域 IPO情況 　　百麗國際 　　鞋業(yè)零售 2007年4月獲得世界第一大奢侈品集團路易威登（LVMH）以數(shù)億港元入股10％。 　　ITAT 　　綜合服飾 　　零售 2006年11月，獲得藍山資本首輪投資5000萬美元；2007年3月獲得藍山資本、摩根斯坦利和Citadel聯(lián)合進行的第二輪投資7000萬美元。 　　迪信通 手機零售 2006年，3i投資迪信通4000萬美元。電子郵箱：wzg1236 ,手機： 1392607981814 / 14。06年4月再度籌資500萬英鎊。 有1200多家門店，已成功IPO，募資8億元左右 　　動向體育 鞋業(yè)零售 北京動向已獲得摩根士丹利以戰(zhàn)略投資者身份入股，融資金額不詳。放眼未來，我們會看到“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。 　　許多連鎖化妝品店要生存及發(fā)展，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛后，賺取了第一桶金，就想著要擴張了，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸?shù)?。歌詩瑪這個晚來者能站在新的角度與高度創(chuàng)造了自己新的化妝品連鎖模式，而且這一模式確實被投資人認可，它的經(jīng)驗值得業(yè)界深入探討。 　　在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發(fā)展。單店運營只是資本原始積累的初級階段，世界知名連鎖企業(yè)，幾乎都是通過加強企業(yè)治理實現(xiàn)上市融資，進行資本運作，實現(xiàn)規(guī)模的裂變，迅速跨入大型企業(yè)的行列。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發(fā)展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，實現(xiàn)企業(yè)的突破性發(fā)展，將成為我們前進路上最大的挑戰(zhàn)。 　　文化是連鎖企業(yè)的軟實力。對于大規(guī)模連鎖經(jīng)營方面，經(jīng)營型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進是其關鍵所在。尤其是對于正在實施跨區(qū)域發(fā)展的化妝品店而言，更需要配套的系統(tǒng)管控能力來保障，通過制度化的措施實現(xiàn)外地業(yè)務的受控。因為沒有“軟實力”不可能成就真正的“硬實力”，因為“硬實力”往往最不可靠。 　　占據(jù)戰(zhàn)略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競爭對手的進入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場占有率，進而保證連鎖店更高的經(jīng)營利潤。 　　策略六：掌控優(yōu)勢產(chǎn)品的壁壘； 　　所謂的“產(chǎn)品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過主力商品，獨家商品，自有商品，特色商品長期持續(xù)地培育消費者，進而讓消費者逐漸適應其產(chǎn)品，而無法接受其它競爭對手的商品。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢兵力，短時間內(nèi)在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。這些強勢門店品牌往往通過在區(qū)域宣傳建立知名，通過清晰的區(qū)隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩(wěn)定的忠實消費群體。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠；指揮員可以看得更遠、視野闊，方便戰(zhàn)術調(diào)動。 　　但如何才能更簡單？關鍵要學會“借力”。當零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗決定店鋪的利潤。零售業(yè)中曾經(jīng)流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現(xiàn)快速擴張和持續(xù)盈利。對本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。正如“美程”將“連鎖化、規(guī)?；r尚化”作為與百貨專柜展開競爭的思維理念。 　　第一階段：單店；目前在本土化妝品店中超過70%正處于這一階段，它們普遍門店產(chǎn)出不高，進入時間不長，自身實力不夠，是本土化妝品店的底層力量； 　　第二階段：多店；很多單店尤其是經(jīng)營超過一定時間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰(zhàn)略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段； 　　第三階段：區(qū)域連鎖店；經(jīng)歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發(fā)的采取一定的連鎖經(jīng)營措施，通過在核心區(qū)域集中開店而成為某一市場占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷