【正文】 度。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。所以，當(dāng)人們說自己無法推行“207010”原則時，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。亞歷克斯　　他們的團(tuán)隊表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。　　區(qū)別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團(tuán)隊成員。我們的一個經(jīng)理認(rèn)為，“207010”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統(tǒng)里，相互客氣要比坦誠以待更有價值。首先，我們堅信區(qū)別考評制度可以帶來的顯著效果。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常?！凹俣ā弊约旱膯T工會產(chǎn)生抵觸。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評制度會產(chǎn)生消極的影響—有時候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。來自公司最高管理團(tuán)隊的人士也要在每個培訓(xùn)班上做幾個小時的交流，這給了我們一個大致的概念：區(qū)別考評制度在下面的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域里是否正得到嚴(yán)格的實行?！　^(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。但是，在區(qū)別考評的時候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等?！　⊥蝗婚g，感覺一切都不同了—因為一切確實不同了。在政治上，丘吉爾和甘地迥然不同；在橄欖球界，則有隆巴迪和貝利奇克的區(qū)別。例如，“什么是一個領(lǐng)導(dǎo)者真正需要做的？”或者，“我剛剛得到了提拔，但我以前從未做過管理?！　『芄爬系囊粋€矛盾是長期與短期之間的矛盾，就像我經(jīng)常遇到的一個問題：“既要保證每個季度的業(yè)績，又要去做 5 年以后對公司的事業(yè)有利的事情，這樣的領(lǐng)導(dǎo)該怎么當(dāng)呢？”　　我的答案是：“歡迎你來當(dāng)！”　　請看，任何人都能夠處理好短期的問題—如果不斷地榨取公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的話。　　或者以第 5 條和第 7 條準(zhǔn)則為例。　　你只能把自己所擁有的每一樣?xùn)|西都投入到領(lǐng)導(dǎo)工作中?！　　?你必須做評估—讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不合格的人員調(diào)開?！　±珙A(yù)算討論會，那是一個理想的關(guān)注員工表現(xiàn)的時機(jī)。到工廠參觀時，可以接觸那些有前途的新的生產(chǎn)經(jīng)理，看看他們是否有能力擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。　　隨后，你就能看到滿園花開。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他，“我們的方向是什么？”他也能夠迷迷糊糊地回答你，“我們要不斷地提高對零售顧客的服務(wù)質(zhì)量，并爭取吸引更多的小批發(fā)商，擴(kuò)大我們的市場。他舉出各種例子說明，樹立了這個夢想之后，各個層次的員工—包括他，一位負(fù)責(zé)投資的人士—都開始轉(zhuǎn)變自己的工作方式?！　《乙獙γ恳粋€人談。我有一位朋友，查克　　不客氣地說，領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是有傳染性的。這意味著你要走出辦公室，深入到大家中間去，真正關(guān)心他們在做什么，進(jìn)展如何，帶領(lǐng)大家一起翻越高山。　　但愿你能有。有時會有不好的消息—比如，馬上就要裁員等—而且任何正常的人都會不愿意去揭開它?！碑?dāng)你的團(tuán)隊表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上?！　≌堄涀?，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責(zé)—使。在繁榮的時期，他們會慷慨地贊揚部下。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡單。他們?yōu)楣ぷ鞫ぷ鳌！　】墒牵鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是同消極的引力做斗爭?！彼饕侵刚味窢幒透瘮≡鯓訌纳系较碌貪B透到組織中，也可以用來描述，在任何團(tuán)隊中，上層人士的不良作風(fēng)可能產(chǎn)生的或大或小的影響。　　這也是這條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則最后的一個要點。但是我認(rèn)識到，這個信息對周圍的某些人來說依然是新鮮的?？死锬房妓够?Steve Klimkowski ），西北紀(jì)念醫(yī)院的首席投資官也是其中的一位。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。無休無止的會議會讓人感到麻木呆滯，走馬觀花的工廠參觀只能讓你看到一大堆不明所以的新設(shè)備，相反，如果把每天都看成培養(yǎng)人的過程，那又該是怎樣一種心情？實際上，請把自己當(dāng)做一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶?！　≡谀愕墓ぷ髦?，隨時隨地都有促進(jìn)員工成長的機(jī)會。這根本沒有說到點子上?！　o論哪個賽季，都有幸運的突破，也有倒霉的時刻，但是通常來說，那些擁有最好的球員的球隊會贏得最終的勝利。這將是一次全新的機(jī)會。一條說，你應(yīng)當(dāng)展示出積極的活力和樂觀主義態(tài)度，用“我也能做好”的信念感召自己的員工。　　日常的平衡　　在我們具體闡述每一條準(zhǔn)則之前，我想說幾句關(guān)于“自相矛盾”的話?！　〔贿^，我還是決定用單獨的一章來專門探討關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，因為這方面的思考總是縈繞在人們的腦海里。凱萊赫（ Herb Kelleher ），這位瀟灑隨意、直截了當(dāng)?shù)娜市謭?zhí)掌西南航空公司的帥位長達(dá) 30 年之久；又如比爾然后，星期二，你也進(jìn)入了管理層。對區(qū)別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實是我們這個社會的價值觀。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點—總之，每天爭取打一個漂亮仗。　　“207010”原則的嚴(yán)厲推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。　　可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之后，都成為它的強烈擁護(hù)者?！　〉笾聛碚f，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。雖然我也希望讓它得以實現(xiàn)，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易地接受它。　　在商業(yè)生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做?！　『翢o疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎賞的感覺。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評體制的話，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1 800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運動員。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會傷人。只不過說，緩慢的自殺對于企業(yè)來說并不是什么好事。請看后面的解釋。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項，前進(jìn)一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。當(dāng)你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認(rèn)可的組織里。如果發(fā)現(xiàn)這個群體當(dāng)中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其蘊藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。我強調(diào)“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。在GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來四處撒錢的惡行。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置?！　∮布暻闆r而定。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個問題搞糊涂了?！　w根到底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。所有這些，都是違反人性的?！　‖F(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。例如，我們曾經(jīng)對某個直接下屬進(jìn)行業(yè)績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認(rèn)為那個人的表現(xiàn)很不理想。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場嗎？”　　這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談?wù)撍??！　√拐\精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。業(yè)績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經(jīng)濟(jì)實力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。　　這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候?！薄　∥腋嬖V南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但是當(dāng)你探索坦誠的含義時，你實際上是在設(shè)法了解人類的本質(zhì)。你就是不能這樣做。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報表。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進(jìn)而得以改進(jìn)。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋會談？這些會談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進(jìn)，自己處于公司的什么位置上？接受過的人請舉手。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。　　這是多么嚴(yán)重的一個問題。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術(shù)語顯得既高深又含糊，導(dǎo)致那樣的結(jié)局仿佛也是自然而然的。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現(xiàn)自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯?！　≡谠S多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機(jī)會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務(wù)正直誠實的使命對自己的嚴(yán)格要求。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任。　　最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念?！　≡谶^去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事?！　　?運營應(yīng)當(dāng)快速簡潔?！　　?不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工?！　〉?，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的?！　∽寙T工們真正深入地參與進(jìn)來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法?！　∵@是真正的挑戰(zhàn)。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了?！　〈送?，在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學(xué)生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進(jìn)行討論。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態(tài)度。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等?！　∈堑?，贏—這才是關(guān)鍵?！　≡僖訥E的使命感為例。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等?！　嶋H上，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語所規(guī)定的那樣做事。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實在的。哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領(lǐng)。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價去追求短期利益的最大化?！　　?無情地消滅浪費現(xiàn)象?？墒窃谧屑?xì)閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。在過去十多年的歷次年度調(diào)查中，員工都反映說，我們的公司正在日復(fù)一日實踐自己所奉行的價值觀。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達(dá)信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色?！　≡诎策_(dá)信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發(fā)現(xiàn)，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。這是一出怎樣的悲??！　　■　　在本章開始的時候，我們觀察到，商業(yè)生活中的人們談?wù)摿颂嚓P(guān)于使命感和價值觀的事情，但結(jié)果常常是說得熱鬧，卻沒有什么實際行動。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負(fù)公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。事實上，我