【正文】 亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經(jīng)、社、軍、法、科等。廣設(shè)環(huán)境情報收集網(wǎng)絡(luò)一個沒有情報的機構(gòu)與沒有情報的軍隊是一樣危險的。生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟利益和潛能及原料來源的分析。捕捉市場訊號：探討市場上競爭者散布的情報及其傳播經(jīng)營目標(biāo)的機能。真正的競爭表現(xiàn)的五個方面：A、五種談判力直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”。 用通俗的話說，誰的相對談判力強，誰的聲音就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。對替代品而言，相對談判力的重點不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費者的心目中的地位和價格：從某一角度來看，替代品的價格事實上就是本產(chǎn)品價格的一個上限，如果本產(chǎn)品的價格太高，消費者就會采用替代品。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個體經(jīng)濟理論3），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。二、集團頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點：團體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯誤。下結(jié)論完善的框架與良好的情報收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。第一號 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。形而上決策含有自問自答的部分。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當(dāng)?shù)淖⒁?，贏的框架能導(dǎo)向睿智的抉擇。四、參考點與決策參考點——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點。167。五、重新框架的步驟。腦力激蕩。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項：有關(guān)整個機構(gòu)的框架問題能考慮周到？運用在整個機構(gòu)上的主要框架都適當(dāng)?shù)皿w；錯綜復(fù)雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評估過。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點和框架。三、無偏私接納型的框架對客戶開放接納。（蘭德案例）框架盲點摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。想一想這些理念。三、一個問題一個框架。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點，通常人們是以實際會迫使他們做出錯誤選擇的方式來單純化。一個明智而適時的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿(mào)然投入。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個接一個的連續(xù)動作，在“情報收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個復(fù)雜的問題可能需要做一系列的決策。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理?！闷苼?法國皇帝、軍事家167。三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法這種方法是對直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進行質(zhì)疑，對設(shè)想質(zhì)疑是本法對設(shè)想現(xiàn)實可行性評估的一個專門程序。不許宣讀事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時一一找出來。在競爭者這個部分，討論的并不只是相對的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。替代品購買者（經(jīng)銷商）競爭者供應(yīng)商潛在進入者B、相對談判力（五力分析）相對談判力以供應(yīng)商和購買者來分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競爭十分激烈。甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項目分類，一類是有重大變動的，一類是沒有變動的，或是分成關(guān)鍵性的或次要的，然后針對不同的分類賦予不同的關(guān)切程度。進入障礙及移動障礙：探討廠商如何建立進入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。競爭狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競爭狀況與潛在競爭者加入的可能分析。競爭環(huán)境同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個別公司的角度思考，去看同行與這家公司競爭狀況，或是觀察同行在原料取得及市場掌握上與其它公司的競爭情形。是針對最極端及時中庸的狀況，做進一步的描述。一、環(huán)境預(yù)測法的五個步驟：找出影響環(huán)境變化的各種因素。它的優(yōu)勢表現(xiàn)在數(shù)學(xué)模型無法勝任或無能為力的預(yù)測任務(wù)上，尤其是長期的復(fù)雜的社會、經(jīng)濟、技術(shù)問題的預(yù)測，無失便事件的預(yù)測和可能嚴(yán)重沖擊平穩(wěn)發(fā)展的突發(fā)事件的預(yù)測等等。四、作出最終的評價。每一輪征詢應(yīng)留出空白位置讓應(yīng)答者提個人意見、理由、建議、疑問。 了解反饋信息和問題答復(fù)第三輪征詢表對第三輪答復(fù)作出匯總考察答復(fù)的變化與收斂了解預(yù)測結(jié)果整理預(yù)測結(jié)果寫出預(yù)測報告書輸出特爾斐法預(yù)測程序三、特爾斐法的征詢表設(shè)計和處理在設(shè)計特爾斐法征詢表之前，先設(shè)計好征詢表回收以后信息的處理方法，應(yīng)答小組的專家對征詢表將給出各種回答，通過對這些回答進行統(tǒng)計，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。康恩、W所花的時間畢竟是值得的。有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標(biāo)審查進度，可能一個月做一次就夠了）。規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。是否最佳決策有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險，也不算得是最好的選擇。決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”；對于所有的選擇方案所做的“評估”；對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。《蘭德案例》計劃落成典禮結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。如果預(yù)防行動失敗或任何預(yù)防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。對于那些無法完全預(yù)防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動。3 蘭德式潛在問題分析主題：未來的事件及其影響“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。也就是交班開始后。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。l 定義問題的標(biāo)準(zhǔn)在每一個問題中，都未達到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)?！敖M織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力的目標(biāo)，這個目標(biāo)就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。第四步：潛在問題分析 將來會怎樣167。模式3：做選擇能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動：（做這項選擇的目的何在）；（它們對于完成目的而言，能多有效）；（哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。l 它的成功在于：一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法；二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。兩個月內(nèi)，有84名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。團隊的成員在各個方面都是專寫。2《決策分析操作研究實驗班》本班將考察定量分析的完整過程：捕捉?jīng)Q策者的分析需求，提出數(shù)據(jù)模式、補充方法、解釋結(jié)果、展示結(jié)論，最后檢驗決策中的變化。要考慮在理論和實踐兩方面，為政府設(shè)計適用于對付各種市場疲軟的對策。范圍：革新的擴大、技術(shù)評估、生物醫(yī)學(xué)研究、藥物規(guī)范化。《對決策分析的行為科學(xué)的透視》檢視決策分析中社會科學(xué)和行為科學(xué)的概念與方法的分布，對近來的個人和社會行為理論進行有選擇的重新認(rèn)識，這些理論來源于心理學(xué)、社會學(xué)、社會學(xué)和人類學(xué)?！逗暧^經(jīng)濟學(xué) 第二部分》（Ⅱ）投資和資本理論：價格和收入的分配，以及福利經(jīng)濟學(xué)的其他方面，對影響公共干預(yù)的外部現(xiàn)象以及其他市場的和非市場的現(xiàn)象將給予特別的重視。三位研究員或教授的推薦信，直接送到蘭德研究學(xué)院。策略化規(guī)劃（6070年代）多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉(zhuǎn)換。希爾傭金收入的數(shù)目要具體明確；確實地決定你要付出什么定價；確定一個完成的時限；寫出一份清晰、完整的說明書；擬出一套實際的計劃并立即行動；將此誓言寫成大字報，每日大聲誦讀。蘭德公司l 蘭德研究學(xué)院的入學(xué)條件：碩士學(xué)位或?qū)W士學(xué)位后有訓(xùn)練或經(jīng)驗，以及在本院從事過相關(guān)工作。GRE和其它日籌考試成本在五年內(nèi)有效。學(xué)生需要學(xué)stata，這是一種相互影響的統(tǒng)計軟件，然后可以處理數(shù)據(jù)，在學(xué)期開始，計算機定位將是基本前提。本門課就是思考這些難題，同時亦與其它研究方法進行比較，例如實驗和準(zhǔn)實驗、測量、實例研究。《宏觀經(jīng)濟學(xué)Ⅱ》是本課的基礎(chǔ)?！斗膳c公共決策課程》1《國內(nèi)司法實習(xí)班》1《刑事訴訟實習(xí)班》1《法律和社會科學(xué)》1《教育決策分析的實習(xí)班》《教育與培訓(xùn)系統(tǒng)的國際比較研究班》2《復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)和決策分析》本課為學(xué)生介紹一些概念，復(fù)雜技能和考察模式，并探討蘭德分析家是如何把它們動用于決策問題的。通過本課學(xué)習(xí)，讓學(xué)生明白組織科學(xué)家是如何處理這些議題的。追求一個共同目標(biāo)。從我開始每個人都要使用這個方法?！麨樗牟繉僖M了一個新的概念：我重視你們的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個別與合作表達這些構(gòu)想的能力。167。第三號 蘭德決策元素4步?jīng)Q策法第一步：狀況評估第二步：問題分析第三步：決策分析第四步：潛在問題分析第一步：狀況分析 探討“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個問題。預(yù)知未來有關(guān)事項以及將復(fù)雜的狀況分解為可以管理的部分?！袄硇猿绦颉崩砟钔茝V的方式要讓人覺得：，而且對那些使用的人有好處；；?！袄硇猿绦颉钡摹把b置”這已超出了訓(xùn)練的內(nèi)涵。而從焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項。CHAPT Ⅱ：蘭德問題分（題）析問題本身并不神秘，因與果也不是哲學(xué)家的事。成千上萬的人都運用過這些技術(shù)來解決問題，他們原先認(rèn)為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。——測驗各原因，以便指出最可靠的原因。在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細(xì)的描述。第六號 蘭德決策元素常規(guī)問題分析的四個主題管理階層的問題分析詢問技術(shù)?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時候，立即采取行動，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它為個人和組織提供了最佳的機會，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見和希望建立自己的未來。一項很簡單的預(yù)防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復(fù)雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補充和升華。下面解釋決策分析過程中的要素及運用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個”以及“如何”。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。A、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險，則更需要集中注意力。他們的反