不確定性之下的戰(zhàn)略(存儲版)
【正文】 自己的市場地位？ 后來，快遞行業(yè)回到了第一層次的穩(wěn)定局面，但行業(yè)結(jié)構已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。與之相反，跟進者接受目前狀況下的行業(yè)結(jié)構，并順隨其未來的演變，對市場提供的機遇作出相應的回應。設計多種選擇是為了獲取最佳前景的最大利益，并根據(jù)最壞打算把損失維持在最低。在第二層次，企業(yè)設計的開創(chuàng)戰(zhàn)略將力求向有利于自己的行業(yè)前景努力。由于第二層次的轉(zhuǎn)折性因素相對容易監(jiān)測，企業(yè)容易去適應，或者采取觀望態(tài)度。其決策主要取決于第三層次的不確定性，如互動式電視的需求。既然在這些環(huán)境下，所有公司都不知道該采用什么戰(zhàn)略，那么開創(chuàng)者就可以提供求來行業(yè)結(jié)構的遠景構想，并確定標準，在此基礎上協(xié)調(diào)其他參與者的戰(zhàn)略，將市場引向更穩(wěn)定、更有利的結(jié)果。第三、第四層次不確定性下的跟進戰(zhàn)略通常是通過投資建立組織能力來實現(xiàn)的，其目的是觀望事態(tài)的進一步發(fā)展（附圖）。微軟的轉(zhuǎn)變表明，戰(zhàn)略姿態(tài)的選擇并非一成不變；微軟的轉(zhuǎn)變還有力地說明，在不確定性中保持戰(zhàn)略靈活性是非常有價值的。但是，即使在不確定性很高的環(huán)境下，投資培養(yǎng)能力、打入特定市場等戰(zhàn)略決策，也都屬于果斷行動的范疇。第一種是下大賭注——即進行大的投入，如高額投資或大型并購，其結(jié)果不是大勝就是慘敗。他們的戰(zhàn)略是在某個市場創(chuàng)造新的機遇。換言之，盡管聯(lián)邦快遞的首席執(zhí)行官Frederick W．Smith請專人出具了詳細的咨詢報告，肯定了自己業(yè)務理念的可行性，但當時只能粗線條地了解客戶對次日送達的潛在需求?！ 〉谝活惖母M戰(zhàn)略并不一定是日積月累、沒多少創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。通常情況下，他們至少能夠了解到?jīng)Q定市場未來走向的一些因素，即主類下面的分類因素。一旦發(fā)生了政治暗殺，或者貨幣失效，都有可能把全部體系打亂，產(chǎn)生無法預知的結(jié)果?！ 〉谒膶哟蔚那闆r比較少見，而且這類不確定性隨著時間推移，會演化為前面幾個層次的不確定性。由于第三層次中沒有其他具體的前景預測，所以很難決定會出現(xiàn)哪些最終結(jié)果，并將其發(fā)展成為前景預測。市場調(diào)研再充分，也只能大致描述出客戶滲透率的范圍（如10％－30％之間）。確定了合適的價值評估模型以及相對可能性后，就可以在經(jīng)典的分析框架內(nèi)評估各備選戰(zhàn)略的可能結(jié)果、風險和回報?！ 〉诙哟蔚牟淮_定性另一種常見的情況是，戰(zhàn)略的價值大部分取決于競爭例如，在求大于供的市場（如紙漿和造紙、化工、原材料），不確定性主要是競爭對手的能力擴充。 第二層次：多種未來 第二層次不確定性的未來前景可以被描述為幾種具體的前景預測之一?！ 〗?jīng)過充分分析還剩下的不確定性，我們姑且稱之為殘留不確定性，例如尚未終結(jié)的議會法令辯論，或者正在開發(fā)的某項技術的功能特征等。如果前景真的難以估測，該方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好還有危險：在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定性帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇。該過程通常要人們在低估不確定性的情況下，勾畫一幅可以用折現(xiàn)現(xiàn)金流分析的、相當準確的前景。另一類是經(jīng)過充分分析，可以將未知因素變成可知因素、幫助公司管理層決策的信息，如目前技術的性能特征
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