hr如何構(gòu)建人才地圖(存儲(chǔ)版)
【正文】 很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。評(píng)估者可以采用不同的方法評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和潛力，比如自我評(píng)估或360度反饋，下圖是某個(gè)績(jī)效主管崗位評(píng)估示例。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項(xiàng)知識(shí)和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品”。另一種方法是360度反饋，評(píng)估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評(píng)估其表現(xiàn)。在兩個(gè)運(yùn)營(yíng)管理流程方面，該銀行目前情況良好(準(zhǔn)備度分別為100%和90%)，但是，在兩個(gè)客戶(hù)管理流程(準(zhǔn)備度僅為40%和50%)和一個(gè)創(chuàng)新流程(20%的準(zhǔn)備度)方面表現(xiàn)欠佳。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對(duì)于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。資料來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論hbr，羅伯特要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。圖表：人才評(píng)估匯總表示例要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評(píng)估無(wú)性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行(consumer bank)的案例，這是從羅伯特?卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來(lái)的一個(gè)綜合性案例。能夠運(yùn)用這些知識(shí)和技能解決常見(jiàn)的問(wèn)題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。圖表：job profiling及petency model示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”(petency gap)，它可以評(píng)估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數(shù)量上的)和“人才準(zhǔn)備度”(質(zhì)量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。規(guī)劃和政策類(lèi)主要包括職能類(lèi)崗位和研發(fā)技術(shù)類(lèi)崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位?！皊ession c”是ge公司的年度人力資源評(píng)價(jià)流程，ceo杰夫?伊梅爾特說(shuō)：“這個(gè)根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工及其績(jī)效進(jìn)行的評(píng)估無(wú)疑是我們最重要的運(yùn)作流程。根據(jù)人才缺口，建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。人才地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)在于：對(duì)關(guān)鍵人才的全面、客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)于許多組織而言，成功的關(guān)鍵在于：培養(yǎng)和運(yùn)用人才，也就是說(shuō)要做到人盡其才。人才管理階段要求企業(yè)的hr要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見(jiàn)能力，并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作，從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長(zhǎng)速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡(jiǎn)單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司。第二級(jí)是500余萬(wàn)名能夠勝任大型企業(yè)部門(mén)經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才。中于是，在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(zhǎng)”式的人才速成方式開(kāi)始出現(xiàn)。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí)，ceo們便不支持了，開(kāi)始大敲“退堂鼓”!人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈!企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問(wèn)題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在中國(guó)，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬(wàn)科、國(guó)航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。同時(shí)，對(duì)于個(gè)體而言，是否決定留下來(lái)還取決于公司提供給他們的機(jī)會(huì)。企業(yè)可根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)桿等方面預(yù)測(cè)關(guān)鍵的崗位和人才在未來(lái)一定發(fā)展階段的數(shù)量需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有關(guān)鍵人才進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量上的盤(pán)點(diǎn)。“session c”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示?；谌藣徠ヅ浼皶r(shí)間序列的人才地圖另外一種是人崗匹配度模式，見(jiàn)下圖。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過(guò)計(jì)算確定，組織能力中的“客戶(hù)管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通
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