離職分析的理論與實際(doc上下冊(存儲版)
【正文】 用都構成離職重置成本。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職 是無法預期，無法控制的。 離職率在離職管理中常見的算法有三種。因為預算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。 就目前國內的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。對企業(yè)而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。由于 A、 B、C 類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言， A 類員工的競爭力較強，而C 類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對 A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨 干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。 就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。比如 ，員工總數(shù)的 20％被劃入 A 類，代表企業(yè)認可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的 70％被劃入 B，代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余 10％被劃入 C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。 績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。就補償入職部分而言，企業(yè)補償 動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于 7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。但單純考察離職人數(shù)未結合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進行跨企業(yè)，跨年度比較。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。 員工離職中的人才流失對于企業(yè)的運營具有直接的負面影響。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結構具有 正面價值。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業(yè)中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現(xiàn)集中管理，從而達到標本兼治。 離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最后一筆回報，而節(jié)前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿?。因而?
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