沃爾瑪在中國存在的問題及解決方案(存儲版)
【正文】 農(nóng))等。對局部方便、有效，對于總部長遠利益未必正當，于是分權后的“靈活反應”反倒成了沃爾瑪軟肋。在太多的案例中，上級把抉擇和責任都推給下級，自己甩手“做大事業(yè)”去了，這時的權力下放往往容易釀成災難。治理觸角應“察其終始”痛定思痛。提高制度建設的前瞻性，及時澄清似是而非的觀念“創(chuàng)新”。早有業(yè)內人士指出：陳耀昌主導的分權改革破壞了沃爾瑪一貫的價值體系，違背了沃爾瑪傳統(tǒng)的價值觀，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導致了假冒事件的出現(xiàn)”——只有堅持以核心價值觀和愿景引領的企業(yè)，才能夠走可持續(xù)發(fā)展之路，在權力下放中也不例外。4. 針對不同的消費者，提供不同的商品。問題在于，當企業(yè)通過分權為自己“減負”的同時，必須通過公司治理承擔更多的責任，無論是盡到監(jiān)管責任還是承擔社會責任方面都應如此。2. 做一定的結構調整，降低成本。公司治理應當及時識別類似的“創(chuàng)新”。這要從兩個方面著手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監(jiān)督就在身邊。反過來說，為了減少自己責任而分權往往隱含著對各種潛規(guī)則或者急功近利式“創(chuàng)新”的默許。一個極端是極不愿意放權，既可以表現(xiàn)為對權力的眷念，認為放權會動搖自己的地位，還可以表現(xiàn)為對放權的風險恐懼。陳耀昌的改革從總部集權到初步放權再到向各個大區(qū)分權，這種調整本身并沒有錯，但當以沃爾瑪傳統(tǒng)的體制很難去掌控一個分權的采購體系時，這種分權過程就很容易出現(xiàn)問題。而重慶“綠色豬肉”等事件的爆發(fā)，讓沃爾瑪決定提前換帥——陳耀昌離職。近幾年來，沃爾瑪中國的營業(yè)額在全球的占比節(jié)節(jié)縮水。比如內蒙古、河北是一個區(qū)，他們所針對的消
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