經(jīng)銷商激勵新ppt課件(存儲版)
【正文】 季度末，派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。 因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經(jīng)銷商如果低價拋售造成的損失和風(fēng)險，廠家是不會考慮的。 1999年金融危機讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下 6畝地建造廠房，生產(chǎn)文具用品。層層遞進(jìn)之后，陳升明用了 6年時間建立了一個蜘蛛網(wǎng)般的營銷網(wǎng)絡(luò)。一年兩次的 “ 晨光伙伴精英訓(xùn)練營 ” 旨在將核心伙伴凝聚在一起，統(tǒng)一思想，提高技能，提供方法。借助于源源不斷推出的新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，也確保了渠道終端在利益的維系下正常運轉(zhuǎn)。對渠道成員激勵體系的設(shè)計，是基于企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立和管理渠道中極為重要的一環(huán)。激勵過多，后者又往往把部分激勵轉(zhuǎn)化為制造渠道沖突的資本。 ” 為此，晨光文具向所有的終端店發(fā)起了 “ 每周一，晨光新品到 ” 的強勢沖擊波。而省級、市級、縣級合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊伍，與晨光文具形成了一個緊密的利益共同體。 ? ? 在具體執(zhí)行上，晨光文具先是以省級為單位培育一級市場的經(jīng)銷商，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助等方式將一級市場的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。 晨光文具 ? 晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。 ? ? ? 返利要配合一些約束機制，如不許跨區(qū)銷售、不許降價銷售，否則減小返利利潤空間，直到取消等等 案例：百事可樂的返利政策 百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為 1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。在營銷實踐中，有 3種形式的銷量返利： A、銷售競賽：就是對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵。 另一方面，更多的廠商將年終獎勵分解為 4個季度的階段性獎勵來執(zhí)行。 激勵方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。 在拋出任何激勵計劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費用都由你來支付。同樣，消費品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動來影響大零售商已經(jīng)格外困難。 在設(shè)計激勵計劃的時候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系。這種銷售競賽活動，能刺激銷售行為較強的中間商多進(jìn)貨、多銷貨。 ? 他們認(rèn)為， “ 沒有投入就沒有產(chǎn)出 ” ，競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。 ? 由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。蜜月期的經(jīng)銷商充滿了對制造商的憧憬，雙方得到了原來不屬于自己的東西，而自己并沒有付出什么，當(dāng)美好的希望變成日常的柴米油鹽，乏味期開始了，總有一方對另一方不滿，不滿的一方便主動與另一方疏遠(yuǎn)直至勞燕分飛。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。 ? 渠道獎勵政策是一切問題的焦點，兩種政策都讓代理商十分鬧心。 ? 產(chǎn)品從廠商到達(dá)用戶的整個過程需要催化劑，有效的激勵措施就是這種催化劑。 主要目標(biāo)追求的是你要得到的結(jié)果，比方說增加銷售。因此，激勵計劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動中來。對能解決他們最根本問題的舉措， 諸如對抗競爭、提高銷售隊伍的培訓(xùn)效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務(wù)的品類，經(jīng)銷商都十分熱衷。你的目標(biāo)應(yīng)盡可能簡明、具
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