【正文】 購買決策。從而提升本系統(tǒng)的決策支持能力。e. 如果有可能，體現(xiàn)與掌上設備，移動設備的結合性：調查中我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員對操作電腦普遍不是十分積極，但是如果能讓銷售人員通過掌上設備進行數(shù)據(jù)錄入和維護，以替代現(xiàn)在的筆和本，他們是很樂于接受的。整合網(wǎng)絡，電話以及上門的客戶來訪記錄，所有過程信息能夠完整清晰的保存和記錄，CRM軟件的統(tǒng)計，分析，數(shù)據(jù)挖掘才有意義，否則數(shù)據(jù)的代表性就會有缺陷，記錄的完整性就會不足，相關的統(tǒng)計的合理性就會有問題。 很多人會把管理咨詢/分析當作實施的第一步，但是對于大部分CRM廠商而言，甚至對于相當多管理咨詢公司而言，讓他們一步到位為一套CRM平臺去設計一個完美的業(yè)務模式，很多情況下是過于樂觀了，增加了一步看上去屬于技術層面的數(shù)據(jù)元素分析，實際上是讓開發(fā)商先開始思考，將他們希望實現(xiàn)而限于技術手段無法實現(xiàn)的一些數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)統(tǒng)計的需求先提出來，比如通過調查我們發(fā)現(xiàn)，其實開發(fā)商愿意提供更合理的銷售業(yè)績考核體系和任務分派原則，但是限于現(xiàn)有的情況無法作到，這些就帶來了新的數(shù)據(jù)需求，比如要建立銷售員工的技能數(shù)據(jù)和素質數(shù)據(jù)，不但要看成交的銷售額，還要看銷售成功的轉化率，銷售過程中對客戶承諾的合理性，而這些就需要能跟蹤銷售過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。3. 案例分析，將行業(yè)內(nèi)有關實施成功和失敗的案例進行引述，并讓企業(yè)對有關成敗進行討論，加深對實施的認識。6. 費用分類設置—針對可能產(chǎn)生的費用的類別進行原始設置ii. 外部設置1. 客戶分類設置—設置需要了解的客戶類型2. 客戶特征設置—設置不同類型下需要關切的客戶特征3. 項目/計劃分類特征設置—設置一些推廣/策劃項目計劃的類型和特征。vi. 任務處理—如果有新的任務（比如大集團購買，有二次購買潛力的老客戶，與企業(yè)高層有密切關系的關系戶，通常不是銷售人員獲得第一手聯(lián)系資料，此時任務通過決策層可分配給銷售人員進行跟蹤和處理。費用信息與業(yè)主信息進行關聯(lián)v. 知識庫查詢—針對物業(yè)管理的一些培訓及業(yè)務資料，供物業(yè)管理人員查閱及學習vi. 任務處理—一些開發(fā)商分派委任或遺留的工作，需要通過物業(yè)與業(yè)主進行溝通和處理的。vii. 反饋管理—搜集/調查客戶及非客戶的反饋，并進行錄入和統(tǒng)計。iii. 市場效果統(tǒng)計—客戶來源/市場類型分析，客戶來源/具體市場計劃分析。 風險評估往往在一些CRM廠商的設計方案里作為例行公事的陪襯，實際上這關系到一個企業(yè)相當長時間的運營前景，因為企業(yè)會為CRM的實施進行很大范圍的調整，一旦實施失敗，企業(yè)面臨的損失是驚人的。除了風險評估以外，對實施可行性的另外一個重要分析就是投入/產(chǎn)出分析。技術負責人是否具有足夠的經(jīng)驗和軟件工程管理能力。同時應該有數(shù)據(jù)備份，安全等方面的技能培訓。 試運行時間通常在三個月到半年，充分的磨合和進行問題積累，是整體實施成功的充分條件。然后就是談價錢，我們產(chǎn)品比對手優(yōu)惠多少云云。 本文很抱歉尚不能提供一個具體的實施案例，限于筆者的水平和環(huán)境，經(jīng)驗的制約，考慮不周之處在所難免，也希望行業(yè)同仁多多交流，攜手推進我們的CRM事業(yè)。中國人的文字功夫，那是天下無雙的，硬要刨根問底，倒顯得和老祖宗過不去了。試運行/磨合期 磨合期往往會發(fā)現(xiàn)很多問題，并且企業(yè)運營效率會有一段時間的下降，甚至會損失一部分潛在的客戶資源，這是實施CRM所必須認識和面臨的問題，如果遇到問題就停滯不前，那么整個系統(tǒng)的投入，業(yè)務模式的改造都將失去意義。市場/銷售/客戶服務管理培訓該步驟是讓他們加深對系統(tǒng)的認識和新業(yè)務模式的理解，必要時，可以通過實施參與積極性與收入掛鉤的方式或其他激勵措施來增強有關操作人員對投入使用CRM軟件工具的積極性。技術可行性分析實際上也是一次需求的質量指標的分析。7. 類似的實施過程是否有成功/失敗的案例，是否進行了總結8. 實施方案是否對一些不可預料的變動進行了充足的準備，如企業(yè)領導變更，相關政策制度變化，經(jīng)濟形勢的突然惡化等。用戶視圖應得到房地產(chǎn)企業(yè)相關操作人員的認可和理解，否則后續(xù)工作會面臨極大的實施風險。v. 任務分派—對于一些客戶投訴和建議，需要通過銷售人員，物業(yè)人員進行客戶溝通和解決的，可以通過該部分分配給指定的銷售和物業(yè)人員處理，并隨時檢查處理情況。v. 市場活動管理—對每一次具體活動進行錄入和維護，并錄入相關費用，市場活動從屬于市場計劃。iii. 服務管理—服務項目的增刪，費率及描述。需求與客戶有關聯(lián)關系iii. 訂單/合同管理—包括小預訂，大預訂以及最后成交合同，如果存在中間流失情況，錄入流失原因。3. 樓盤設置—設置樓盤名稱，類型，價格，地段，描述等信息。后期為大范圍參與的業(yè)務模式討論和實驗，應包括如下部分：1. 模擬客戶感受試驗，以公司總裁，管理者或任意員工模擬挑剔的客戶，從接收市場宣傳到與銷售接觸，到多次合同洽談，到購買，進行全過程的客戶體驗，并對過程中的處理問題進行分析和總結。了解現(xiàn)有的業(yè)務模式能夠采集到哪些數(shù)據(jù)，哪些數(shù)據(jù)無法獲取。同時客戶來訪電話一直是銷售中重要的溝通環(huán)節(jié)，利用CTI技術整合電話來訪的記錄也應當成為CRM的數(shù)據(jù)來源之一。進行對于有上進心的銷售員工，他們會很快喜歡這些統(tǒng)計/分析工具。實際上國內(nèi)絕大部分CRM廠商有意或無意將數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)挖掘的概念混淆，從技術而言，數(shù)據(jù)統(tǒng)計是基于基本數(shù)據(jù)庫操作，數(shù)據(jù)挖掘是基于專業(yè)的數(shù)學建摸；從應用而言，數(shù)據(jù)統(tǒng)計是提供參考數(shù)據(jù)，不提供結論；而數(shù)據(jù)挖掘是將參考數(shù)據(jù)整理智能生成結論。iv. 銷售業(yè)績/投訴率分布，對銷售人員進行業(yè)績考核，并能同投訴進行比較，來全面衡量銷售素質v. 流失原因分布，通過對流失客戶的分析，來判別工作中的失誤。1． 對客戶數(shù)據(jù)的保存實現(xiàn)多樣化，分類化；一般應至少包括如下類，客戶基本數(shù)據(jù)（姓名，性別，聯(lián)系方式，家庭成員，個人愛好，工作狀況等），客戶經(jīng)濟狀況（收入，存款，汽車持有狀態(tài)，住宅擁有狀態(tài)，工作等級，行業(yè)性質），客戶當前消費狀況（是否購買，購買意向，小區(qū)名稱，房屋號），客戶需求列表（問題類型，投訴，建議還是需求；問題描述；提出時間；接待人；答復情況；答復時間；答復人；回訪滿意度；問題普遍性）客戶來源信息（來源分類，報紙，電視，朋友推薦，網(wǎng)絡，街頭宣傳牌等，如推薦者為其他客戶，則進行數(shù)據(jù)關聯(lián)；具體來源，哪期哪版的報紙，什么時間，什么頻道的電視廣告），客戶個性化傾向信息（購房意向，投資還是自??；主要關心問題，環(huán)境，價格，地段，樓層，朝向，裝修，車位，周邊配套設施，會所，未來規(guī)劃，工程質量。有關問題將在下文依此提出4. 可操作性，除了用戶視圖的認真設計外，還需要培訓的保障。CRM為開發(fā)商帶來的利益，很可能不是短期可以體現(xiàn)的。因為未來可預見的市場競爭加劇，上游水量（客戶會大量分流）將不可避免的減少，這就意味著這個水桶有可能以后存不住水，（開發(fā)商可能因競爭和客戶關系維護的不當而失去客戶），因此開發(fā)商必須謀求更換容器（改變管理方式和管理思路）。CRM實施成敗的最終標尺，也是開發(fā)商在實施后利益的得失。8． 銷售人員會被要求了解競爭對手資料，部分開發(fā)商會為銷售人員做這個方面的培訓，但是客戶從競爭對手方向的流入和流出通常無具體統(tǒng)計。2． 現(xiàn)有銷售制度部分公司采用代理制，部分公司自己組織銷售部，銷售人員收入的大部分來源于銷售業(yè)績分成，分成比例高的可達到千分之三，但是目前一些熱銷樓盤分成比例會比較低。但是溝通渠道的匱乏，以及開發(fā)商有意無意的回避溝通，則只能使局面更加復雜和難以處理。a) 銷售環(huán)節(jié)管理不當，現(xiàn)有銷售分成制度（特別是通過代理公司進行銷售的項目），導致銷售人員為個人利益而作出夸大，不負責任的承諾，或者因個人業(yè)務素質原因作出的一些承諾不能兌現(xiàn)。以及有關專業(yè)及非專業(yè)網(wǎng)站上的房地產(chǎn)廣告。業(yè)主糾紛從貼宣傳單，到鬧展會，到訴訟，到開發(fā)商門口靜坐示威，以至于升級到了集體停付貸款的地步（鳳凰城上百業(yè)主），相關開發(fā)商信譽慘不忍睹。第三：房地產(chǎn)糾紛與日俱增，不但諸如萬科（萬科新新），華潤置地（華清嘉園，鳳凰城）這些大房地產(chǎn)商也不能幸免，甚至被認為運營最穩(wěn)健的國營單位，如北京城市開發(fā)建設集團（望京新城）也陷入糾紛旋渦。第十：房地產(chǎn)企業(yè)越來越重視網(wǎng)絡渠道，比較典型的可以看遠洋天地，錦繡大地兩個項目的網(wǎng)站規(guī)劃。第二：房產(chǎn)糾紛問題，主要原因以下一些。不信任可以通過溝通，協(xié)商來解決，畢竟開發(fā)商與業(yè)主的基本利益是一致的。大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未實施CRM。7． 潛在客戶/正式客戶轉化率一般不統(tǒng)計，客戶流失的原因在工作匯報中會做描述，但是不做具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計?；厩疤崂?CRM解決方案的最終目標，是為開發(fā)商帶來最大的利益，所有工作都將以此為目標。 現(xiàn)有的企業(yè)運營好比一個破舊的水桶，底下四處漏水（因管理