【正文】 營活動全過程，涉及企業(yè)多個(gè)子系統(tǒng)。★按制定和落實(shí)經(jīng)營決策的作用分類。參謀功能承擔(dān)著綜合管理和專業(yè)管理工作，對上級直線人員發(fā)揮參謀作用，對下級直線部門和直線人員則起指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。三級功能是對二級功能的進(jìn)一步細(xì)分，具有了一定的可操作性，但是，為了操作的方便，要作進(jìn)一步的細(xì)分，這就是作業(yè)。但是，單位本身是沒有行為能力的，它必須要有人去運(yùn)作，而人是在一定的崗位上，所以，從組織設(shè)計(jì)的角度來說，人的功能也就是崗位的功能。（一）由抽象到具體的方法由抽象到具體就是從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，推導(dǎo)出組織功能，它的基本步驟有三步：基本功能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵功能設(shè)計(jì)和功能分解。（二）由具體到抽象的方法由具體到抽象就是從崗位作業(yè)出發(fā)，對崗位作業(yè)進(jìn)行整理，歸納出崗位功能，對崗位功能進(jìn)行合并同類項(xiàng)，歸納出各層次的組織功能。表18－2　　　　 不同行業(yè)中企業(yè)基本功能的典型形式銀行（大型的）：審 計(jì)經(jīng)濟(jì)狀況與企業(yè)研究法 律總 務(wù)營 業(yè)（一般按服務(wù)類型劃分，如年金、個(gè)人和公司信托、銀行業(yè)務(wù)）人 事公共關(guān)系百貨公司：會 計(jì)商品銷售人 事推 銷（宣傳、廣告）商店主管（一組服務(wù)功能，如總務(wù)、運(yùn)輸、送貨）保險(xiǎn)公司：會 計(jì)保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)廣 告經(jīng)紀(jì)代理處賠償復(fù)核投 資醫(yī) 務(wù)人 事海運(yùn)保險(xiǎn)制造企業(yè)：工 程財(cái) 務(wù)（審計(jì)）工業(yè)關(guān)系（勞工關(guān)系、人事）市 場（銷售）生 產(chǎn)（制造）采 購研究和發(fā)展公用事業(yè)（電力）：會 計(jì)建 設(shè)管理員工 程運(yùn) 轉(zhuǎn)人 事（工業(yè)關(guān)系、雇員關(guān)系）采 購銷 售這同上述細(xì)化某些基本功能的原因正好相反。（2）分析各項(xiàng)基本功能應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略不同，關(guān)鍵功能則不同。因此，這種企業(yè)往往實(shí)行以新技術(shù)、新產(chǎn)品取勝的戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵功能，組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為中心。例如，部門設(shè)計(jì)中的部門劃分和組合；縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的集權(quán)和分權(quán)；橫向協(xié)調(diào)方式的選擇；規(guī)章制度中部門和崗位規(guī)范的制定；各崗位的設(shè)計(jì)等，都必須以經(jīng)過科學(xué)設(shè)計(jì)并具體分解，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供前提條件。所以應(yīng)將二者分開，列為兩項(xiàng)彼此獨(dú)立的作業(yè)，以便為后續(xù)組織設(shè)計(jì)工作奠定良好的基礎(chǔ)。（3）避免重復(fù)和脫節(jié)。具體方法可通過逐級分解表格法來進(jìn)行。表18－4　　　　　 人力資源部崗位作業(yè)描述人力資源部經(jīng)理（1）人力資源政策管理 （2）業(yè)務(wù)督導(dǎo)（3）業(yè)務(wù)流程完善（4）本部門費(fèi)用控制（5）本部門員工業(yè)績評價(jià)崗位設(shè)計(jì)（1）定崗（2）崗位評價(jià)（3）崗位規(guī)范管理（4）定員管理人力資源信息（1）外部人力資源信息管理（2）人力資源統(tǒng)計(jì)（3）人力資源檔案管理（4）人力資源專題調(diào)研人力資源開發(fā)（1）員工職業(yè)生涯管理（2）員工培訓(xùn)管理（3）員工技術(shù)職稱管理（4）專家及崗位能手評定管理人力資源開發(fā)（1）人力資源規(guī)劃（2）員工招聘（3）員工調(diào)配（4）員工離崗管理（5）未定崗員工管理人力資源配置（1）人力資源規(guī)劃（2）員工招聘（3）員工調(diào)配（4）員工離崗管理（5）未定崗員工管理薪酬管理（1）業(yè)績評價(jià)指標(biāo)管理（2）員工業(yè)績評價(jià)（3）員工薪酬（4）員工工資調(diào)整管理社會保障管理（1）“五保管理”（2）勞動鑒定管理（3）勞動合同管理（4）員工探親、休假管理（5）員工退休管理（6）員工辭職及辭退管理（二）合并同類項(xiàng)對崗位作業(yè)進(jìn)行合并同類項(xiàng)，歸納出人力資源管理的幾項(xiàng)主要功能是崗位管理、人力資源管理、薪酬管理、社會保障管理和本部室管理。（3）員工調(diào)配人力資源開發(fā)（1）人力資源規(guī)劃（3）員工技術(shù)職稱管理人力資源開發(fā)（1）員工職業(yè)生涯管理（3）人力資源檔案管理人力資源信息（1）外部人力資源信息管理（3）崗位規(guī)范管理√√崗位設(shè)計(jì)（1）定崗√√（4）本部門費(fèi)用控制（2）業(yè)務(wù)督導(dǎo)三、由具體到抽象的方法我們以某公司人力資源管理功能為例，來說明由具體到抽象的方法。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本原則，采取逐級分解的方法。為此，可按照這個(gè)要求，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和條件，分別列出“組織對企業(yè)各級干部的系統(tǒng)考核”、“職工民主評議干部的組織工作”、“對外招聘技術(shù)人員和管理干部”、“按照職務(wù)資格制度進(jìn)行全員培訓(xùn)與考核”等幾項(xiàng)作業(yè)。這兩種工作性質(zhì)有所不同。必須通過功能分解，列出各項(xiàng)基本功能的具體內(nèi)容，作為分派工作的依據(jù)，指定專人或某個(gè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，以保證該項(xiàng)功能的落實(shí)。★以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵功能的組織結(jié)構(gòu)。否則，即使各項(xiàng)基本功能健全，但卻抓不住主要矛盾，導(dǎo)致平均使用力量，或者互相爭當(dāng)主角，造成摩擦與內(nèi)耗，企業(yè)管理依然是低效的，不能切實(shí)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱將對某些基本功能提出不同的要求。細(xì)化的原因是由于行業(yè)的基本特性，決定了該行為生產(chǎn)經(jīng)營過程某階段的業(yè)務(wù)活動極多，而且差別較大，所以，雖然都屬于這個(gè)階段的管理工作，但適宜進(jìn)一步實(shí)行專業(yè)化分工，從而形成若干基本功能。二、由抽象到具體的方法（一）基本功能設(shè)計(jì)一般企業(yè)的基本功能企業(yè)作為從事經(jīng)濟(jì)活動的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對自身生產(chǎn)所需的人、財(cái)、物等經(jīng)營資源和供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)構(gòu)成的動態(tài)循環(huán)過程，進(jìn)行系統(tǒng)的、有效的管理，并具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的功能。（3）功能分解。單位功能是組織內(nèi)部某一人機(jī)構(gòu)的功能，例如，財(cái)務(wù)部的功能、技術(shù)部的功能、營銷部門的功能、生產(chǎn)部門的功能，都是單位功能。與一級功能相比，二級功能的可操作性增強(qiáng)，但是仍然不具有可操作性。按照對業(yè)務(wù)活動有無直接指揮關(guān)系劃分，可分為直線功能和參謀功能。它要依據(jù)不同企業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)來確定。按業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務(wù)性這三類功能。高層功能亦稱決策功能，其功能關(guān)系到企業(yè)全局。不同的分類組合起來，就可以對組織功能的內(nèi)容有一個(gè)概括性的了解。所以，組織功能設(shè)計(jì)就是以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，規(guī)范組織的所要做的事。憑個(gè)人印象和情感成 長例如，高層管理人中的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機(jī)構(gòu)和規(guī)章的精簡等，這種企業(yè)又會得到進(jìn)一步的發(fā)展和成長；第二種可能是作為一個(gè)成熟了的企業(yè)而穩(wěn)定的存在，保持已有的規(guī)模和市場份額；第三種則可能是遇到新的危機(jī)而得不到解決，從而衰退下去。（2）經(jīng)常采用矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。企業(yè)在正規(guī)化的方向下，會得到一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期。解決自主危機(jī)的途徑就是實(shí)行分權(quán)，以及分權(quán)后強(qiáng)化管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。（2）主要的一些管理制度初步建立起來。例如，較大規(guī)模的生產(chǎn)就必須考慮到制造的效率問題；眾多的信息也不能完全依賴個(gè)人間的非正式的溝通；為了財(cái)務(wù)控制必須建立較正規(guī)的會計(jì)程序，而且要有專職人員來從事，等等。在每一階段上，都具有不同的組織特征和遇到不同的組織危機(jī)，企業(yè)的這種成長過程，稱之為企業(yè)生命周期。不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)人員的構(gòu)成狀況也有所不同。企業(yè)的規(guī)模小，則決策權(quán)一般都集中在企業(yè)的最高層。在組織設(shè)計(jì)中，主要采用職工人數(shù)這一指標(biāo)。(1)應(yīng)當(dāng)肯定，一般地說，因事設(shè)人是正確的組織原則。兩個(gè)部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調(diào)方式下，如果雙方協(xié)作風(fēng)格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦事就順當(dāng)和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴(yán)重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓(xùn)，缺乏從企業(yè)經(jīng)營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。例如，實(shí)行事業(yè)部制，一個(gè)重要條件是干部中要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，則項(xiàng)目經(jīng)理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)它有責(zé)少權(quán)的特點(diǎn)。可靠性、效率偏向柔性低需要專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)窄低橫向的口頭的明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會議技師柔性將上述各方面分析歸結(jié)起來，可以看出，與事務(wù)性工作相適應(yīng)的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事性工作相適應(yīng)的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)；與技能性工作及工程技術(shù)性工作相和適應(yīng)的結(jié)構(gòu)類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結(jié)構(gòu)。與規(guī)?；⒓瘷?quán)化程度相適應(yīng)，在事務(wù)性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等方式進(jìn)行控制。而在非事務(wù)性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)做出，所以，他們的自主性最大，即集權(quán)程度最低。而人員素質(zhì)的影響則不同。例如，任務(wù)多樣性很強(qiáng)時(shí)，就幾乎沒有什么活動可以應(yīng)用規(guī)范化程序了。這類工作通常是比較復(fù)雜的，因而在執(zhí)行任務(wù)中多樣性相當(dāng)強(qiáng)。部門技術(shù)的類型把上述兩上指標(biāo)作為兩個(gè)維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(shù)(工作)劃分為四種類型，如圖17－1所示。二、部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響（一）部門技術(shù)類型劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)任務(wù)的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)。這類企業(yè)的制造過程的特點(diǎn)是長期生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和零部件。一、企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響（一）伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究英國工業(yè)社會學(xué)家伍德沃德最早對工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了有影響的研究，又稱南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)。企業(yè)的外部因素錯(cuò)綜復(fù)雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幼莫測，因而風(fēng)險(xiǎn)性很大。但是由于人們的生活習(xí)慣相對穩(wěn)定，因而市場需要也比較穩(wěn)定，能夠比較準(zhǔn)確地了解顧客需求的花色和數(shù)量。(1)環(huán)境的復(fù)雜性，是指關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境因素的多寡。社會文化的各個(gè)方面在很大程度上也反映在企業(yè)與這交往的供應(yīng)廠商、協(xié)作單位、消費(fèi)者，甚至政府有關(guān)部門的觀念、作風(fēng)和行為中。政府的預(yù)算安排也取決于經(jīng)濟(jì)形勢的狀況。技術(shù)是指那些生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的知識、技能和裝備?！锸袌?。否則，這些供應(yīng)廠商便有可能用提高價(jià)格、降低質(zhì)量或減少服務(wù)等手段來對待企業(yè)?！镄袠I(yè)。★企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)：討論企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系及其對策。以上三類戰(zhàn)略的相應(yīng)組織特征歸納如表16－3所示。分析型戰(zhàn)略就是介于這兩者之間的戰(zhàn)略了。★風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略?！锉Ｊ匦蛻?zhàn)略。（3）非相關(guān)性多種經(jīng)營。多種戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了對付競爭，擴(kuò)大實(shí)力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。★數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應(yīng)的能力，就是要建立從事市場調(diào)查和預(yù)測工作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)情報(bào)機(jī)構(gòu)。（六）市場適應(yīng)原則企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要把與市場相適應(yīng)放在首位，注重以下機(jī)構(gòu)：★建立有關(guān)研究戰(zhàn)略問題的機(jī)構(gòu)。它規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基準(zhǔn)和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)、市場占有、設(shè)備投資、生產(chǎn)率等重要事項(xiàng)，以及適應(yīng)環(huán)境和各種條件變化的能力。并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。（一）權(quán)責(zé)對等原則組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是一些組織內(nèi)部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。完成了上一步的任務(wù)后，組織設(shè)計(jì)的一個(gè)完整過程可以說是完成了。這一步工作很重要。這是組織設(shè)計(jì)的主體工作?？茖W(xué)地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，要根據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進(jìn)行，才能取得良好效果。三、權(quán)變組織理論的組織概念行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強(qiáng)調(diào)了人性面，而忽視了基本的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，從而使其帶有明顯的局限性。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學(xué)組織理論非常重視組織的人性面，認(rèn)為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。l組織是一種權(quán)責(zé)分配體系：組織中的各個(gè)單位和每個(gè)職務(wù)，都有一定的職掌或職責(zé)，同時(shí)，也有完成該職責(zé)所需要的職權(quán)。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開組織保障，沒有一定的組織作為基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略就無法實(shí)現(xiàn)。第四篇 戰(zhàn)略導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)第十六章　組織概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 1 第一節(jié)　組織和組織設(shè)計(jì) 1 一、科學(xué)管理理論的組織概念 2 二、行為科學(xué)的組織概念 2 三、權(quán)變組織理論的組織概念 3 四、組織設(shè)計(jì)程序和內(nèi)容 3 五、組織設(shè)計(jì)原則 5 第二節(jié)　組織與戰(zhàn)略的關(guān)系 8 一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設(shè)計(jì) 8 二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設(shè)計(jì) 9 第十七章　組織設(shè)計(jì)環(huán)境 12 第一節(jié)　外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì) 13 一、外部環(huán)境的內(nèi)容 13 二、環(huán)境的不確定性 15 第二節(jié)　企業(yè)技術(shù)特征與組織設(shè)計(jì) 17 一、企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 17 二、部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 19 第三節(jié)　人員素質(zhì)與組織設(shè)計(jì) 22 一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 23 二、因事設(shè)人和因人設(shè)事 24 第四節(jié)　企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì) 25 第五節(jié)　企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì) 26 一、創(chuàng)業(yè)階段 26 二、集合階段 27 三、正規(guī)化階段 28 四、精細(xì)階段 29 第十八章　組織功能設(shè)計(jì) 30 第一節(jié)　組織功能的概念和內(nèi)容 31 第二節(jié)　組織功能設(shè)計(jì)的程序和方法 34 一、組織功能設(shè)計(jì)的基本程序 34 二、由抽象到具體的方法 35 第十九章　組織縱向設(shè)計(jì) 47 第一節(jié)　管理幅度與管理層次設(shè)計(jì) 47 一、管理幅度與管理層次的關(guān)系 47 二、管理幅度設(shè)計(jì) 48 三、管理層次設(shè)計(jì) 54 四、領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)計(jì) 56 第二節(jié)　集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì) 58 一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 58 二、集權(quán)與分權(quán)模式設(shè)計(jì)：企業(yè)管理體制 61 第三節(jié)　基層組織設(shè)計(jì) 68 一、作業(yè)層與管理層的合理分工 68 二、管理層面向基層并為基層服務(wù) 69