【正文】 營活動全過程，涉及企業(yè)多個子系統(tǒng)?！锇粗贫ê吐鋵嵔?jīng)營決策的作用分類。參謀功能承擔著綜合管理和專業(yè)管理工作，對上級直線人員發(fā)揮參謀作用，對下級直線部門和直線人員則起指導、服務和監(jiān)督作用，無權直接下達命令，進行指揮。三級功能是對二級功能的進一步細分，具有了一定的可操作性，但是，為了操作的方便，要作進一步的細分，這就是作業(yè)。但是，單位本身是沒有行為能力的，它必須要有人去運作，而人是在一定的崗位上，所以，從組織設計的角度來說，人的功能也就是崗位的功能。（一）由抽象到具體的方法由抽象到具體就是從組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，推導出組織功能，它的基本步驟有三步：基本功能設計、關鍵功能設計和功能分解。（二）由具體到抽象的方法由具體到抽象就是從崗位作業(yè)出發(fā)，對崗位作業(yè)進行整理，歸納出崗位功能，對崗位功能進行合并同類項，歸納出各層次的組織功能。表18－2　　　　 不同行業(yè)中企業(yè)基本功能的典型形式銀行（大型的）：審 計經(jīng)濟狀況與企業(yè)研究法 律總 務營 業(yè)（一般按服務類型劃分，如年金、個人和公司信托、銀行業(yè)務）人 事公共關系百貨公司：會 計商品銷售人 事推 銷（宣傳、廣告）商店主管（一組服務功能，如總務、運輸、送貨）保險公司：會 計保險統(tǒng)計廣 告經(jīng)紀代理處賠償復核投 資醫(yī) 務人 事海運保險制造企業(yè)：工 程財 務（審計）工業(yè)關系（勞工關系、人事）市 場（銷售）生 產(chǎn)（制造）采 購研究和發(fā)展公用事業(yè)（電力）：會 計建 設管理員工 程運 轉人 事（工業(yè)關系、雇員關系）采 購銷 售這同上述細化某些基本功能的原因正好相反。（2）分析各項基本功能應充實哪些業(yè)務活動內容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調。戰(zhàn)略不同，關鍵功能則不同。因此，這種企業(yè)往往實行以新技術、新產(chǎn)品取勝的戰(zhàn)略，技術開發(fā)成為關鍵功能，組織結構以技術開發(fā)為中心。例如，部門設計中的部門劃分和組合；縱向結構設計中的集權和分權；橫向協(xié)調方式的選擇；規(guī)章制度中部門和崗位規(guī)范的制定；各崗位的設計等，都必須以經(jīng)過科學設計并具體分解，為各項業(yè)務提供前提條件。所以應將二者分開，列為兩項彼此獨立的作業(yè)，以便為后續(xù)組織設計工作奠定良好的基礎。（3）避免重復和脫節(jié)。具體方法可通過逐級分解表格法來進行。表18－4　　　　　 人力資源部崗位作業(yè)描述人力資源部經(jīng)理（1）人力資源政策管理 （2）業(yè)務督導（3）業(yè)務流程完善（4）本部門費用控制（5）本部門員工業(yè)績評價崗位設計（1）定崗（2）崗位評價（3）崗位規(guī)范管理（4）定員管理人力資源信息（1）外部人力資源信息管理（2）人力資源統(tǒng)計（3）人力資源檔案管理（4）人力資源專題調研人力資源開發(fā)（1）員工職業(yè)生涯管理（2）員工培訓管理（3）員工技術職稱管理（4）專家及崗位能手評定管理人力資源開發(fā)（1）人力資源規(guī)劃（2）員工招聘（3）員工調配（4）員工離崗管理（5）未定崗員工管理人力資源配置（1）人力資源規(guī)劃（2）員工招聘（3）員工調配（4）員工離崗管理（5）未定崗員工管理薪酬管理（1）業(yè)績評價指標管理（2）員工業(yè)績評價（3）員工薪酬（4）員工工資調整管理社會保障管理（1）“五保管理”（2）勞動鑒定管理（3）勞動合同管理（4）員工探親、休假管理（5）員工退休管理（6）員工辭職及辭退管理（二）合并同類項對崗位作業(yè)進行合并同類項，歸納出人力資源管理的幾項主要功能是崗位管理、人力資源管理、薪酬管理、社會保障管理和本部室管理。（3）員工調配人力資源開發(fā)（1）人力資源規(guī)劃（3）員工技術職稱管理人力資源開發(fā)（1）員工職業(yè)生涯管理（3）人力資源檔案管理人力資源信息（1）外部人力資源信息管理（3）崗位規(guī)范管理√√崗位設計（1）定崗√√（4）本部門費用控制（2）業(yè)務督導三、由具體到抽象的方法我們以某公司人力資源管理功能為例，來說明由具體到抽象的方法。在此基礎上，運用組織理論的基本原則，采取逐級分解的方法。為此，可按照這個要求，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)驗和條件，分別列出“組織對企業(yè)各級干部的系統(tǒng)考核”、“職工民主評議干部的組織工作”、“對外招聘技術人員和管理干部”、“按照職務資格制度進行全員培訓與考核”等幾項作業(yè)。這兩種工作性質有所不同。必須通過功能分解，列出各項基本功能的具體內容，作為分派工作的依據(jù)，指定專人或某個部門負責執(zhí)行，以保證該項功能的落實?！镆约夹g開發(fā)管理為關鍵功能的組織結構。否則，即使各項基本功能健全，但卻抓不住主要矛盾，導致平均使用力量，或者互相爭當主角，造成摩擦與內耗，企業(yè)管理依然是低效的，不能切實保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2）技術實力的強弱將對某些基本功能提出不同的要求。細化的原因是由于行業(yè)的基本特性，決定了該行為生產(chǎn)經(jīng)營過程某階段的業(yè)務活動極多，而且差別較大，所以，雖然都屬于這個階段的管理工作，但適宜進一步實行專業(yè)化分工，從而形成若干基本功能。二、由抽象到具體的方法（一）基本功能設計一般企業(yè)的基本功能企業(yè)作為從事經(jīng)濟活動的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對自身生產(chǎn)所需的人、財、物等經(jīng)營資源和供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)構成的動態(tài)循環(huán)過程，進行系統(tǒng)的、有效的管理，并具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的功能。（3）功能分解。單位功能是組織內部某一人機構的功能，例如，財務部的功能、技術部的功能、營銷部門的功能、生產(chǎn)部門的功能，都是單位功能。與一級功能相比，二級功能的可操作性增強，但是仍然不具有可操作性。按照對業(yè)務活動有無直接指揮關系劃分，可分為直線功能和參謀功能。它要依據(jù)不同企業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略重點來確定。按業(yè)務的性質劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務性這三類功能。高層功能亦稱決策功能，其功能關系到企業(yè)全局。不同的分類組合起來，就可以對組織功能的內容有一個概括性的了解。所以，組織功能設計就是以組織的戰(zhàn)略為基礎，規(guī)范組織的所要做的事。憑個人印象和情感成 長例如，高層管理人中的經(jīng)常培訓和更替、機構和規(guī)章的精簡等，這種企業(yè)又會得到進一步的發(fā)展和成長；第二種可能是作為一個成熟了的企業(yè)而穩(wěn)定的存在，保持已有的規(guī)模和市場份額；第三種則可能是遇到新的危機而得不到解決，從而衰退下去。（2）經(jīng)常采用矩陣結構的組織形式。企業(yè)在正規(guī)化的方向下，會得到一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期。解決自主危機的途徑就是實行分權，以及分權后強化管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)調。（2）主要的一些管理制度初步建立起來。例如，較大規(guī)模的生產(chǎn)就必須考慮到制造的效率問題；眾多的信息也不能完全依賴個人間的非正式的溝通；為了財務控制必須建立較正規(guī)的會計程序，而且要有專職人員來從事，等等。在每一階段上，都具有不同的組織特征和遇到不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程，稱之為企業(yè)生命周期。不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)人員的構成狀況也有所不同。企業(yè)的規(guī)模小，則決策權一般都集中在企業(yè)的最高層。在組織設計中，主要采用職工人數(shù)這一指標。(1)應當肯定，一般地說，因事設人是正確的組織原則。兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調方式下，如果雙方協(xié)作風格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦事就順當和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓，缺乏從企業(yè)經(jīng)營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。例如，實行事業(yè)部制，一個重要條件是干部中要有比較全面領導能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實行矩陣結構，則項目經(jīng)理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關系，以適應它有責少權的特點?？煽啃?、效率偏向柔性低需要專業(yè)和工作經(jīng)驗窄低橫向的口頭的明確責權目標、會議技師柔性將上述各方面分析歸結起來，可以看出，與事務性工作相適應的是剛性的組織結構；與非事性工作相適應的則是柔性的組織結構；與技能性工作及工程技術性工作相和適應的結構類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結構。與規(guī)模化、集權化程度相適應，在事務性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預算、統(tǒng)計報表等方式進行控制。而在非事務性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實際情況隨時做出，所以，他們的自主性最大，即集權程度最低。而人員素質的影響則不同。例如，任務多樣性很強時，就幾乎沒有什么活動可以應用規(guī)范化程序了。這類工作通常是比較復雜的，因而在執(zhí)行任務中多樣性相當強。部門技術的類型把上述兩上指標作為兩個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(工作)劃分為四種類型，如圖17－1所示。二、部門級技術對組織結構的影響（一）部門技術類型劃分部門技術類型的依據(jù)任務的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術類型的依據(jù)。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期生產(chǎn)標準產(chǎn)品和零部件。一、企業(yè)級技術對組織結構的影響（一）伍德沃德關于企業(yè)技術類型的研究英國工業(yè)社會學家伍德沃德最早對工業(yè)生產(chǎn)技術與組織結構的關系進行了有影響的研究，又稱南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)。企業(yè)的外部因素錯綜復雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幼莫測，因而風險性很大。但是由于人們的生活習慣相對穩(wěn)定，因而市場需要也比較穩(wěn)定，能夠比較準確地了解顧客需求的花色和數(shù)量。(1)環(huán)境的復雜性，是指關系到企業(yè)運營的環(huán)境因素的多寡。社會文化的各個方面在很大程度上也反映在企業(yè)與這交往的供應廠商、協(xié)作單位、消費者，甚至政府有關部門的觀念、作風和行為中。政府的預算安排也取決于經(jīng)濟形勢的狀況。技術是指那些生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務所必需的知識、技能和裝備?！锸袌?。否則，這些供應廠商便有可能用提高價格、降低質量或減少服務等手段來對待企業(yè)?！镄袠I(yè)?！锲髽I(yè)規(guī)模與組織設計：討論企業(yè)規(guī)模與組織設計的關系及其對策。以上三類戰(zhàn)略的相應組織特征歸納如表16－3所示。分析型戰(zhàn)略就是介于這兩者之間的戰(zhàn)略了?！镲L險型戰(zhàn)略?！锉Ｊ匦蛻?zhàn)略。（3）非相關性多種經(jīng)營。多種戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領域發(fā)展到行業(yè)內的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的進一步發(fā)展，為了對付競爭，擴大實力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。★數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應的能力，就是要建立從事市場調查和預測工作的技術經(jīng)濟情報機構。（六）市場適應原則企業(yè)在進行組織設計時要把與市場相適應放在首位，注重以下機構：★建立有關研究戰(zhàn)略問題的機構。它規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基準和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務、人事、研究開發(fā)、市場占有、設備投資、生產(chǎn)率等重要事項，以及適應環(huán)境和各種條件變化的能力。并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。（一）權責對等原則組織設計的結果是一些組織內部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。完成了上一步的任務后，組織設計的一個完整過程可以說是完成了。這一步工作很重要。這是組織設計的主體工作?？茖W地進行組織設計，要根據(jù)組織設計的內在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。三、權變組織理論的組織概念行為科學的組織結構理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強調了人性面，而忽視了基本的權責結構，從而使其帶有明顯的局限性。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學組織理論非常重視組織的人性面，認為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。l組織是一種權責分配體系：組織中的各個單位和每個職務，都有一定的職掌或職責，同時，也有完成該職責所需要的職權。戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開組織保障，沒有一定的組織作為基礎，公司戰(zhàn)略就無法實現(xiàn)。第四篇 戰(zhàn)略導向組織設計第十六章　組織概述及其與戰(zhàn)略的關系 1 第一節(jié)　組織和組織設計 1 一、科學管理理論的組織概念 2 二、行為科學的組織概念 2 三、權變組織理論的組織概念 3 四、組織設計程序和內容 3 五、組織設計原則 5 第二節(jié)　組織與戰(zhàn)略的關系 8 一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設計 8 二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設計 9 第十七章　組織設計環(huán)境 12 第一節(jié)　外部環(huán)境與組織設計 13 一、外部環(huán)境的內容 13 二、環(huán)境的不確定性 15 第二節(jié)　企業(yè)技術特征與組織設計 17 一、企業(yè)級技術對組織結構的影響 17 二、部門級技術對組織結構的影響 19 第三節(jié)　人員素質與組織設計 22 一、人員素質對組織結構的影響 23 二、因事設人和因人設事 24 第四節(jié)　企業(yè)規(guī)模與組織設計 25 第五節(jié)　企業(yè)生命周期與組織設計 26 一、創(chuàng)業(yè)階段 26 二、集合階段 27 三、正規(guī)化階段 28 四、精細階段 29 第十八章　組織功能設計 30 第一節(jié)　組織功能的概念和內容 31 第二節(jié)　組織功能設計的程序和方法 34 一、組織功能設計的基本程序 34 二、由抽象到具體的方法 35 第十九章　組織縱向設計 47 第一節(jié)　管理幅度與管理層次設計 47 一、管理幅度與管理層次的關系 47 二、管理幅度設計 48 三、管理層次設計 54 四、領導崗位設計 56 第二節(jié)　集權與分權設計 58 一、集權與分權相結合的原則 58 二、集權與分權模式設計：企業(yè)管理體制 61 第三節(jié)　基層組織設計 68 一、作業(yè)層與管理層的合理分工 68 二、管理層面向基層并為基層服務 69