管理案例分析期末復(fù)習(xí)資料全(存儲版)
【正文】 一律扣當(dāng)月獎金1元。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。近兩三年由于人們消費水平提高，以及不少歐美品牌進入中國市場，麗斯牌在人們心目中地位下降，銷路萎縮，此時那幾個20%份額的小股東希望出讓股份撤資。方案2：利：可利用原來的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可以與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場；控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式擴大，經(jīng)營方式較有彈性。1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。第二，只想創(chuàng)造新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。方案1：利：可利用原來已經(jīng)建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖定目標(biāo)市場。日本麗斯品牌在日本不出名，由于中國當(dāng)時開放不久，日用化工品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。但他覺得先要找到一個能引起動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。4．有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹?！钡较挛?4 點，竟然有兩名高層主管提出辭職。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。這項政策實施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強大的實力。早在 1997 年，其計算機產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。早晨 7 點，當(dāng)王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5 萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費 12 萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算?，F(xiàn)在是 11 點 5 分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。這次會議持續(xù)了 3 個多小時，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等，部門間的協(xié)調(diào)等，在本案例中，對于王廠長來說，（A ）更重要。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點。 （ C）?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。因此，發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜
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