【正文】 年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。（2）營(yíng)銷(xiāo)人員的獎(jiǎng)酬制度，可以分別采用傭金制、固定薪金制、薪金和傭金混合制形式。股權(quán)激勵(lì)的模式，根據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以分為不同的模式。社會(huì)要發(fā)展，必須讓社會(huì)要素、勞動(dòng)力特別是創(chuàng)造財(cái)富的主體勞動(dòng)力擁有創(chuàng)造財(cái)富得到的補(bǔ)償資本，才能購(gòu)買(mǎi)社會(huì)的產(chǎn)品。股票期權(quán)是公司給予高級(jí)管理人員及其他核心員工在未來(lái)可以一定的價(jià)格（即行權(quán)價(jià)）購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)力。非法定股票期權(quán)主要授予公司高層管理人員和技術(shù)骨干，用于調(diào)動(dòng)他們的積極性，在稅收方面沒(méi)有優(yōu)惠，個(gè)人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個(gè)人收益部分必須依法繳納個(gè)人所得稅。其三，管理者收購(gòu)。其四，虛擬股票期權(quán)。上海貝嶺公司的虛擬股票期權(quán)計(jì)劃，是國(guó)內(nèi)實(shí)踐的典型案例。一般說(shuō)來(lái)，可分以下幾步來(lái)實(shí)施：首先，必須堅(jiān)持一定的原則，包括公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、薪酬各子系統(tǒng)平衡原則、持股敏感點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定原則，以及和制定現(xiàn)金計(jì)劃一樣應(yīng)遵循的公平原則、透明原則、補(bǔ)償原則等。 29 / 29。需要指出的是，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)還處于百人以下或只是幾十人的中小企業(yè)時(shí)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，這些企業(yè)的資本暫時(shí)還不可能社會(huì)化，絕大部分也不可能實(shí)行所謂的股份合作制形式。（3）在虛擬股票的情況下，可以避免一定的稅收支出。管理者收購(gòu)已成為弘揚(yáng)企業(yè)家和經(jīng)理專(zhuān)業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)相容效率的必然要求和基本途徑。一些公司擬訂的期權(quán)計(jì)劃有把股票期權(quán)當(dāng)作工資獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)薪酬工具使用的傾向，即用傳統(tǒng)的績(jī)效考核辦法來(lái)發(fā)放股票期權(quán)，把本應(yīng)面向未來(lái)的股票期權(quán)激勵(lì)工具扭曲為面向過(guò)去的激勵(lì)工具，這也往往縮短了股票期權(quán)激勵(lì)的時(shí)間。股票期權(quán)有兩種：一種是激勵(lì)性股票期權(quán)，另一種是非法定股票期權(quán)。但盡管如此，諸如寶鋼“東軟”職工持股會(huì)、大眾公司職工持股計(jì)劃等不失為企業(yè)實(shí)踐中的一些成功案例，員工持股計(jì)劃在民營(yíng)企業(yè)中成功的例子也不在少數(shù)。其一，員工持股計(jì)劃。獎(jiǎng)金能夠起激勵(lì)作用在于，獎(jiǎng)金是一種信號(hào)，表明企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值的承認(rèn)。獎(jiǎng)酬在本質(zhì)上就是因?yàn)閱T工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻(xiàn)。（3）年薪制。薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點(diǎn)制。同時(shí)，目前民營(yíng)企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是民營(yíng)企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個(gè)主要方向。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來(lái)人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營(yíng)企業(yè)才能真正長(zhǎng)大,變強(qiáng),才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。民營(yíng)企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個(gè)層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。當(dāng)然，在這種企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有同一的價(jià)值觀。許多民營(yíng)企業(yè)主心中只有一個(gè)想法：賺錢(qián)。因此，在民營(yíng)企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。而一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。民營(yíng)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，無(wú)論原來(lái)是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過(guò)薪酬能實(shí)際參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。筆者認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性?xún)?nèi)涵。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過(guò)三年，富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。結(jié)果，一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式，就變成了復(fù)雜的組織形式，各方面的關(guān)系沒(méi)有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的激勵(lì)作用被忽略了。第四，薪酬設(shè)計(jì)模式單一。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)薪酬管理培訓(xùn)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理培訓(xùn) 民企薪酬管理中存在的問(wèn)題下面內(nèi)容中所提及的民營(yíng)企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專(zhuān)家、或有技術(shù)背景以及有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長(zhǎng)企業(yè)群。第一，薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。（2）薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種激勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生是一定的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。結(jié)果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗(yàn)上的不足，導(dǎo)致操作上的失誤，致使原來(lái)企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無(wú)法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風(fēng)險(xiǎn)太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。無(wú)論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。2優(yōu)化民企薪酬管理的對(duì)策相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其成長(zhǎng)發(fā)展高度依賴(lài)于企業(yè)員工，特別是中高層專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員的專(zhuān)業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財(cái)富快速增長(zhǎng)的源泉也來(lái)于此，而且未來(lái)企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)人力資本形成的組織基礎(chǔ)和首要任務(wù)，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。民營(yíng)企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤(rùn)導(dǎo)向型的價(jià)值觀。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費(fèi)者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。尤其是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)迎接入世后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更是非常緊迫的。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。即使某些員工對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬具有相對(duì)較高偏好，并不是