【正文】 企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學分析。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構，其能力結(jié)構便可以分為三個層次。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進入20世紀90年代以來，關于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領域，因為從長遠考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)應更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。一、業(yè)務外包的原因業(yè)務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調(diào)短期效益。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。即便不搞信息技術的業(yè)務外包，其他諸如制造業(yè)務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務中的網(wǎng)上商務外包，更需要先進的信息技術運載。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。擴展企業(yè)基于JIT和精細生產(chǎn)原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。為了提高供應的質(zhì)量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業(yè)務外包問題。三、擴展企業(yè)的目標與特征擴展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關系。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。3）為了實現(xiàn)供應商客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。1）新產(chǎn)品和服務開發(fā)。1）合同信任關系。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業(yè)之間的長期合作。而在擴展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務盡可能外包。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業(yè)推向全球市場。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設計中主要從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。IT在供應鏈企業(yè)中的廣泛應用以及企業(yè)間電子商務的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。這些企業(yè)未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。公眾的反應對于企業(yè)的業(yè)務、成本、銷售有很大影響。但是它也同時會遇到一些問題。企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。企業(yè)運作與管理也控制導向轉(zhuǎn)為關系導向。第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。可見，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。因此，企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務外包決策的出發(fā)點。其關鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。 這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。 國內(nèi)對供應鏈管理的研究才剛剛起步。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。而當另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結(jié)構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。 ※ 與用戶建立良好的關系，而不是amp。同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 本階段企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。 但是，以上采用的各項技術之間、各項業(yè)務流程之間、技術與業(yè)務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。 ※ 強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。 ※ 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉(zhuǎn)變； （4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； （6）風險分擔與利益共享。調(diào)整適應性業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。 Mcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益：※ 總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上※ 中型企業(yè)的準時交貨率提高15%※ 訂單滿足提前期縮短25%~35%※ 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上※ 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%~20%※ 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%※ 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40~65天的優(yōu)勢而戴維德歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q 指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務質(zhì)量高；C 為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業(yè)要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力)。機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。quot。quot。職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部之間的合作，實質(zhì)上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內(nèi)容。Supply根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結(jié)構模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構模式更為復雜。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！?。一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形?！缜八觯斀袷澜绺鞣N技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉(zhuǎn)化。Requirement我們生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題。鏈amp。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)?，F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，將非關鍵業(yè)務轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。此時對供應鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。圖21（3）面向用戶需求。根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。Chain）。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產(chǎn)）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運作模式，已經(jīng)無法適應新的制造模式發(fā)展的需要，而那種大而全，小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制，更無法適應網(wǎng)絡化競爭的社會發(fā)展需要。 二、供應鏈管理涉及的內(nèi)容供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Pla