【正文】 理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。供應(yīng)amp。quot。amp。quot。此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： ※ 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。SCP和ERP通過基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。EDI是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運輸?shù)奈募r，利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。延遲技術(shù)強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。IBM的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要4~5年的時間就能開發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場占有一席之地。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾可以說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個地方，而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。企業(yè)必須確認自己在這些地方并沒有與當(dāng)?shù)厮狡钐?，并且必須確認企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致IBM PC的偉大成功。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設(shè)計新產(chǎn)品，或者是在用戶市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行新的設(shè)計。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產(chǎn)品需求顧客化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分別進行管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測等方面）的主要來源。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設(shè)計工作和供應(yīng)商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的都是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。在當(dāng)前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。 為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應(yīng)能力。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應(yīng)鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。 ※ 強調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。雖然企業(yè)強調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。信息共享同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。自律機制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。），但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程（如圖24所示）。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購（物資供應(yīng)）、加工制造（生產(chǎn)）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運作模式，已經(jīng)無法適應(yīng)新的制造模式發(fā)展的需要，而那種大而全，小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制，更無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化競爭的社會發(fā)展需要。根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。圖21有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，這種觀點得到了研究合作關(guān)系、JIT關(guān)系、精細供應(yīng)、供應(yīng)商行為評估和用戶滿意度等問題的學(xué)者的重視。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。鏈amp。我們生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關(guān)注的焦點。如前所述，當(dāng)今世界各種技術(shù)和管理問題日益復(fù)雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉(zhuǎn)化。激勵機制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。伊文斯（Evens）認為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！薄Ｒ驗楣?yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。Supply最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。quot。機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。 Mcgrath）公司進行的一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%）表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益：※ 總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上※ 中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%※ 訂單滿足提前期縮短25%~35%※ 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上※ 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%~20%※ 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%※ 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40~65天的優(yōu)勢而戴維德的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變； （4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； （6）風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。 ※ 強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。 本階段企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。 ※ 與用戶建立良好的關(guān)系，而不是amp。 為了達到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司應(yīng)有的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力?？梢?，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。企業(yè)運作與管理也控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術(shù)不斷進步將企業(yè)推向全球市場。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。為了提高供應(yīng)的質(zhì)量（成本，服務(wù)，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系，沒有考慮業(yè)務(wù)外包問題。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。