【正文】 兩種行為形成互相依賴關系。所謂學習遷移，就是一種學習對另一種學習的影響。當兩種學習的情景或刺激有相同或相似之處，又要求作相同的反應時，就會產(chǎn)生正遷移。即當一個預言什么事情將要發(fā)生的時候，這個期望會改變此人的行為，而改變了的行為使得事情更可能會發(fā)生。 羅森塔爾認為，要對受教育者進行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力增強信心?！? 當一名銷售人員接到上級交給的高額銷售任務時，會感到目標高得無法實現(xiàn)，感受到巨大的工作壓力?！緛碓刺接摹?一個隊伍里強者越多未來培養(yǎng)出強者的可能性也越大，基因選擇的規(guī)律就是團隊文化的作用，新進來的人才也選擇同樣的文化基因，基因選擇會導致強化，人力資源培育的道理亦同此理。因此，辛塔斯的員工個個能征善戰(zhàn)?！揪恃堇[】 行業(yè)與行業(yè)不同，階段與階段不同，人才與人才不同，病癥與病癥不同，太多的不同，沒有一張固定的床可以置放不同時期的所有的人。經(jīng)過面試，智商低的不要，不勤奮的不要，因為專注、癡迷于創(chuàng)造發(fā)明而耽擱了課程一類的“怪人”卻“多多益善”?！揪恃堇[】公司成立半年后，公司業(yè)績呈現(xiàn)出一個快速增長的態(tài)勢，但是就在這個時候，矛盾開始出現(xiàn)了，關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的問題、利益分配問題開始影響彼此的合作，有人開始覺得自己的付出和回報并不對等，雖然和他們原來公司的收入相比，每個人的收入都有了很大幅度的提高。4湯普林定理【經(jīng)典釋義】 最后，高績效團隊的氣氛良好，每個人以成為團隊的一員為榮，做到榮辱與共。 對于人而言，思維一旦僵化無異于植物人。 美國心理學家J 公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)動機。【來源探幽】關鍵之處在于打破圍繞圓珠進行改良的思維定勢。而一個單位或部門，若人員長期固定，彼此太熟悉，還會產(chǎn)生依賴性，從而惰化整個團隊的創(chuàng)造力，削弱組織的活力。 47這個分類如果不錯，那么對員工的培養(yǎng)目標必須屬于前者才是。 美國堪薩斯大學發(fā)現(xiàn)人們在選擇職業(yè)時，有一種偏好的選擇行為，而這也是人們獲得幸福的原因。團隊成員可以通過合作發(fā)現(xiàn)并處理分歧。湯普林在指揮英國皇軍女子空軍時說過的一段話：通過統(tǒng)一一種力量，使這種力量產(chǎn)生疊加升級，從而統(tǒng)一各個分散的力量，就必須有如磁石一樣給別人一種凝聚的目標。在團體內把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。結果提議一出，三人激動不已，各自辭掉工作，一起籌辦了一家公司。 庫爾特 日本一家大公司招聘人才，貼出啟事：“本公司只招留級生。 希臘神話中，惡魔普洛克路斯特斯整日守在路口，強迫每個過路者都要躺在他那特制的床上去，而且每個人的身高都必須與他的床一樣長，如果超長則被鋸短，如果身短則被拉成與床一樣長。應聘者回答問題是否前后一致？如果答案是否定的話，那么這名應聘者將被認為是不值得信任的。【精彩演繹】 而對于個人來講，你最好向舌頭學習，它能調節(jié)熱又能適應冷，將熱的變冷，冷的變熱。 80%的學習困難與壓力有關，解除那個壓力，你就能解決那些困難。 某足球隊教練將該隊素質、能力都一樣的隊員分成三個集訓小組，并在訓練時做一個心理實驗。 若兩種學習有共同因素時，就會產(chǎn)生遷移。 當任何一種自我需要得到滿足后，下一個需要就成為主導需要?！揪恃堇[】3馬斯洛定理【經(jīng)典釋義】為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。 布羅克法則是美國管理學家D就集權制度本身來說，無所謂好與壞。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應該怎么做。 歐內斯特 【來源探幽】每一個部門的部長可以不停地嚴密注意市場上的發(fā)展。 英國管理學家 吳先生從事技術開發(fā)有十年的歷史，已經(jīng)取得多項專利?？屏炙沟难芯堪l(fā)現(xiàn)。 首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。 以海爾為例，海爾選擇的“OEC”管理法。當要求兩個以上的負責官員對同一行為表示同意時，責任就削弱了。密爾在《代議制政府》一書中寫道：“通常，每一種行政職務，不論高低，應該是委派給某個特定個人的職責。 懷特提出了一些建議，要企業(yè)管理人員，工作程序與人們的實際地位等級更相符合，會極大地改變員工之間的關系和工作效率。當領航員有正確辦法時，群體會100%同意；而當機槍手有正確辦法時，群體只有40%的人同意。 人際關系中最忌諱自我中心的立場，客觀而積極的心態(tài)是非常必要的。具有成功影響力的人往往能夠給人感染力，給人積極的暗示和強大的示范效應，他人愿意以之為榜樣。 美國人際關系學家H 無壓力基因的老鼠僅用一天時間，便大搖大擺把500平方米的全部空間參觀了一遍，而那只正常老鼠用了近4天的時間才參觀完畢。”人們把他的這一論述稱為“布瑞克林定理”。、布瑞克林定理【經(jīng)典釋義】 2艾奇布恩定理【經(jīng)典釋義】正是由于有這樣一支優(yōu)秀的團隊，公司才常常能心想事成。 西斯克所說：“群體愈小愈團結，群體愈大愈愿意接受指導。27 個人在組織中的地位與其工作任務的深度成正比。中國的一些企業(yè)也開始注意這樣做的價值，許多隱形冠軍如亞信公司就是如此，它是亞洲發(fā)展最快的企業(yè)之一，堪稱奇跡。當然，培養(yǎng)卓越經(jīng)理人中最重要的是，你必須能坦誠相對。他提出的許多關于成功和組織行為的精彩妙語被許多人作為生活準則加以貫徹。 作為公司的領導，更應該在工作中創(chuàng)造愉悅的氣氛，和員工打成一片，讓自由和溝通無障礙地進行。心理學研究，遵從是人的一種心理傾向，只要你在一個群體中就沒有辦法保持一個絕對的獨立性，不受影響是不可能，人本身具有習慣行為，很多行為和習慣的來源就是潛移默化而來的。構成非權力性影響力的要素是：品格因素、能力因素、知識因素、感情因素。周音喜說：“凡事領導應該身體力行，以身作則，要關愛員工，視他們?yōu)樽优?中興集團是臺灣三大紡織企業(yè)之一，1988年，周音喜擔任中興集團董事長，在她的領導下，集團已經(jīng)發(fā)展為一個多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。 美國心理學家R 2005年8月，煙臺鴻富泰精密電子有限公司再度增資，注冊資本由4200萬美元增至7600萬美元。裂變自動持續(xù)下去的反應過程叫鏈式反應。21缺乏團隊精神，企業(yè)內耗就多。物理學上有一個著名的內耗現(xiàn)象，即機器或其它裝置本身所消耗的、沒有對外做功的能量。 但她們注定又跟普通人不同，她們不甘普通，注定輝煌要與她們結緣。人們把他的論述稱為約翰法則。不得已，為了緩解企業(yè)危機和個人的債務危機，企業(yè)所有人將企業(yè)品牌出賣給相關行業(yè)的一家企業(yè)。 權力過分集中，必然造成效率、主動性、機動性的減低，其結果是必然失敗。”1914年，老托馬斯1 沃森原則【經(jīng)典釋義】這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。”他認為，心情舒暢的員工，而不是薪水豐厚的員工，工作效率是最高的。 進行批評，要借以委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表達本意，揭示批評內容，引人思而領悟。 對不同個性的人要采用不同的批評方式，忌諱方法單一，死搬硬套。一流的管理者應該學會批評的藝術，巧妙地抓住人類的心理事實管理行為。 當受到許多批評時，下屬往往只記住開頭的一些，其余的聽不進去，因為他們急于思索理由以反駁開頭的批評。為了防止企業(yè)領導人“墜機”，應該事先建立領導人繼任制度。一個企業(yè)需要一套即使沒有出色的領導人也能渡過危機的管理制度?？墒牵坏┧蝗弧皦嫏C”身亡，企業(yè)就像失控的飛機一樣，結局難以預料。14 “熱爐法則”給領導者運用強制權進行控制提供了啟示：①有話在先。②即刻性。有一新員工不相信，“我偷偷上網(wǎng)，誰知道？”于是以職試規(guī)。 因不知燙手，多數(shù)情況必被燙手；作為企業(yè)必須有一個起碼的底線，越過底線，必遭懲罰。 如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。 李強是一個很不錯的員工，但近段時間一直不“進入狀態(tài)”，時不時遲到早退，上班也是萎靡不振。 適時恰當?shù)拇碳な菃T工發(fā)展的動力。 自動自發(fā)才是最有效的，如果員工在沒有人要求，沒有人強迫的情況下，依舊能自覺而且出色地完成自己的事情，那么這就實現(xiàn)了管理的最高境界——無為而治。、橫山法則【經(jīng)典釋義】人的需求結構具有多樣性和層次性，物質待遇是最基本的需求，而安全、發(fā)展、精神等需要處在更高層次上。【來源探幽】如果不注意引導員工釋放壓力，就無法實現(xiàn)“比馬龍效應”。【來源探幽】很多優(yōu)秀的企業(yè)家職業(yè)的起點都來源于企業(yè)的低層或社會的底層，擁有驕人財富的國美集團的董事長白手起家，李嘉誠之子離開父親的羽翼去獨立創(chuàng)業(yè)，立志高遠與始于足下是職業(yè)化員工時刻可以遵循的，如此才能渡過職業(yè)生涯中一段一段的“蘑菇期”。 生長在陰暗的角落里的蘑菇，得不到一切工作陽光，只有長到一定高度才會開始被人關注。 另外，因為團隊的成績不會歸功于某個人，個人的投入和團體產(chǎn)出之間的關系不明朗，個體在此狀態(tài)下會認為自己的貢獻無法被衡量，某些個體可能因此“搭便車”，依附團隊的努力。但是，結果卻出人意料?！?一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。做了不值得的事之后，接下來要為不值得之事繼續(xù)提供 資源是稀缺的，用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上。 不值得定律【經(jīng)典釋義】然后實行“沒有底線的淘汰”，每年都把最差的淘汰出局。 半小時后，實驗人員使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放在鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。管理的要義之一就是去修補最短的那塊木板，使企業(yè)組織在均衡發(fā)展的狀態(tài)中平穩(wěn)實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 高出最短木板高度的其他部分用處不大；高出越多，浪費就越大。 木桶原理【經(jīng)典釋義】這樣，競爭雙方或多方才能在維持長期合作關系的前提下合理地行動?！揪恃堇[】假如兩人都招供，兩人將分別被按照搶劫罪判刑10年。賽局理論【經(jīng)典釋義】 其次，人浮于事的管理體系必然造成決策失誤。 三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。 帕金森在其著作里，對當官的人需要補充的是下屬而不是對手的問題，進行了詳細的闡述： 走第一條路會使自己喪失許多權利；第二條路也行不通，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有選擇第三條路了。如此類推，一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系就這樣應運而生了。這種“貧困的腐敗”，引發(fā)了一連串的咄咄怪事——在這個僅有33萬人口的貧困縣里，吃“皇糧”，全縣超編人員高達2800多人。 在英國，一個11人組成的財務委員會負責研究原子反應堆的造價，其中4人不知反應堆為何物，3人聽說過反應堆但說不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反應堆的造價。這或許是歷史的調侃，或許是文明的變異。是指在群體中，盡管相互合作可能使每個人獲得好處，但是在利己法則的支配下，個人往往會做出最終來說并不理性的選擇，所以結果往往對集體不利。很明顯不招供是最好的選擇，然而在隔離審訊又明確交換條件的情況下，任何一方都認為不招供都是不理智的行為。任何企業(yè)都處于同一個競爭市場，你不斷改進提供給顧客的產(chǎn)品，你的競爭對手也在改進?！緛碓刺接摹?第一， 第三， 面對不斷變化的社會環(huán)境，我們必須做出不同的反應，適應不同的變化，這樣才能生存與發(fā)展。這就是溫水青蛙定律。因為杰克【來源探幽】 做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。不值得做的事會賦予自己生命。成功的秘訣是抓住重要的目標不放。 ”【精彩演繹】 對于新進人員來說，成功的秘訣無他，惟有辛勤工作，不斷地自我反思，不斷地自我改進。 蘑菇期里意味著有不盡如人意的工作環(huán)境。第二，在磨礪期后再進行職業(yè)判斷與選擇?！氨锐R龍效應”由此而來。 在“人重視我，我自重；人愛我，我自愛；人家給我們自由、機會、改變，我們應負責、尊重、向善”的心理狀態(tài)下，如果領導者能由上向下予以自由、機會、改變，員工就會負責、尊重、向善，就會形成良性循環(huán)。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其他大學去尋找更高報酬的教職，完全是留戀西雅圖的湖光山色和華盛頓大學面前的雷尼爾山峰?！緛碓刺接摹?實現(xiàn)自動自發(fā)的管理，需要進行適當?shù)拇碳せ蛘呒?，需要設計組織的游戲規(guī)則，需要加強員工的自我學習與管理能力，使員工有條件、有意愿自發(fā)考慮自己在項目中或者崗位上的角色。要知道，他是沒有什么管理經(jīng)驗的，格魯夫相信一點，年青人愿意學習，他很快會學會這一切，將來他就可堪大任。 林肯講過這樣一個故事：“年幼時，我在農場犁田，但那匹馬很懶，走得十分慢，可是后來，它走得飛快，等到地頭，我發(fā)現(xiàn)了這馬快走的秘密：原來有一支很大的馬蠅叮在了馬的屁股上。之后工作情況徹底改觀。他們有著極其強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，不會輕易滿足，所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同，因為他們需要給領導留下更深刻的印象，希望由此而獲取更多的滿足。 在一次管理培訓課堂上，講師把一匙酒倒進一桶污水中，然后問大家：“這桶水如何？”大家說：“這是污水。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。 凡有規(guī)章必應遵守，一朝廢弛，貽害無窮。熱爐有如尚方寶劍，違規(guī)必責。④逐步升級。 企業(yè)需要在平時的經(jīng)營管理中采取適當?shù)拇胧?，建立一套完整制度，避免因企業(yè)的領導者發(fā)生意外，而使企業(yè)崩潰。 “墜機理論”就是在這樣的環(huán)境中誕生的，它而且迅速成為危機管理的一個著名理論。 博雅全球總裁柯偉思認為，在公司中，出色的CEO還需要建立起一個好的領導團隊，使得這個團隊跟他具有相同的理念，持有相同的價值觀。 一般情況下，贊揚比批評管用。另外，也可以事先與之談話，幫他提高認識，啟發(fā)他進行自我對照，使他產(chǎn)生矛頭不集中于我的感覺，主動在“大環(huán)境”中認錯。 在工作的環(huán)境中，最能夠激勵人心的做法，莫過于照顧員工的感覺，考慮員工的情緒，關愛員工的需要，幫助員工建立自尊自重的態(tài)度