【正文】 6．產(chǎn)品： (1)產(chǎn)品趨勢？本公司產(chǎn)品定位？ (2)打算以那些產(chǎn)品進入何種市場及其時間表。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經(jīng)濟效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。 ④呆品處理。選擇優(yōu)良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。 6會計部： ①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。 ④研擬人員訓練計劃。 。 5．標準產(chǎn)能設定表 系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設備的設計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設定的標準產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。 系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進度達成率的依據(jù)。 系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。 3協(xié)調各部門間的矛盾或分歧事項。 5比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況。公司預算委員會執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱，做成修正案提交公司預算委員會討論。 1月1日 總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計劃說明書。 (二)會計部應于每月二十八日前編妥次三個月份資金來源運用預計表(表)按月配合修訂。其數(shù)額在新臺幣十萬元以上者，均應加說明。 (二)制造費用：會計部依據(jù)生產(chǎn)計劃，參考制造費用有關資料及最近實際發(fā)生數(shù)，斟酌預計支付數(shù)編列。 (二)資材部應按月根據(jù)國內(nèi)外購料借款數(shù)額編列“購料借款月報表”(表)于當月24日送財務部匯總呈核總經(jīng)理。并于次月十五日前編妥上月份實際與預計比較編制資金來源運用比較表()各一式四份，呈總經(jīng)理(經(jīng)理)核閱后，一份自存，一份留存總經(jīng)理室(經(jīng)理室)，一份送財務部，一份送總管理處總經(jīng)理室。 (二)房屋：營建部門依據(jù)興建工程進度，預計所需支付資金編列。(四)管理費用：會計部門參照以往實際數(shù)及管理部門工作計劃編列。 □ 附 則 第十五條 本準則經(jīng)總管理處總經(jīng)理核準后實施，修改時亦同。 第五條 退稅收入 (一)退稅部門依據(jù)申請退稅進度預計可退現(xiàn)數(shù)編列。 2．如需外購時，應注明預計L/C開發(fā)日期，以為購料借款的依據(jù)。 (四)管理費用：會計科參酌以往實際發(fā)生數(shù)及管理部門工作計劃的支出分別預計。 第十五條 實施與修改 本辦法呈總經(jīng)理核準后實施，修改時亦同。 年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。 第五條 其他業(yè)務的審批 (一)領用空白支票。 (二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。 當時TＩ公司在ＩＣ界處于不利的情況，被迫入苦境。 也就是說，零基準預算就是在零基準上的業(yè)務計劃及預算方式。 3．決定個別業(yè)務計劃的采用 從編好優(yōu)先順序的個別業(yè)務計劃表中優(yōu)先度高的開始，進行其個別必要費用的累積，最后所采用的業(yè)務計劃是總值符合利益計劃所要求的預算范圍者。 第七條 企業(yè)部下視固有業(yè)務之情形分組，課(必要時設之)，各設主任、課長，依企業(yè)部經(jīng)理之命，執(zhí)行各項業(yè)務活動。 股務組 經(jīng)辦公司有關股務事宜。 2．各企業(yè)部之增添設備以年度計劃為基準，不超出使用范圍時即可節(jié)省利息并減低利潤之負擔。 □ 資產(chǎn)劃分 第十九條 各企業(yè)部，均依下列方式分配資產(chǎn)與負債。 □ 責任獎金之計算及分配 第二十一條 每三個月定期檢討各企業(yè)部業(yè)績，凡業(yè)績優(yōu)良之各企業(yè)部均屬已盡本身之責任，得另行加發(fā)責任獎金以資鼓勵，責任獎金之計算及分配辦法另訂之。 第三條 管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達成公司年度投資報酬率目標的全盤經(jīng)營工作。 (八)商品有關手續(xù)： ： 訂貨人(店長或經(jīng)銷商負責人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發(fā)→事業(yè)部點收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→退貨單連同故障品運回管理部點收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當日送出，不得積壓。 第四條 資產(chǎn)劃分 (一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負債。 (四)各事業(yè)部對于原有的生產(chǎn)器具、設備等無法使用須予丟棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。三、綜合性公司的利潤中心制度 □ 總 則 第一條 本辦法制定利潤中心有關的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項。 (一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。 (二)服飾沙龍利潤中心：負責國際服飾沙龍國內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務 (三)西點面包利潤中心：負責各式西點、中點面包的加工及銷售業(yè)務。如不能達到所訂盈利目標，應自請讓賢或另調他職。 第十五條 各部(中心)的現(xiàn)金票據(jù)、存款，有價證券等均由財務部保管，內(nèi)部交易以“內(nèi)部往來”憑證行之。 (三)材料、半成品、成品依實存量撥歸各部(中心)。 第二十四條 年度終了結算，預計可分配盈余中，超出股息8%12％的盈余(各部預計收入盈余)，以股東與員工分享為原則。 □ 附 則 第二十九條 各中心當月的資料，限于次月三日前送達會計部，會計部應于次月15日前算妥各中心的盈虧，每季并應結算總盈虧及獎金總額，呈總經(jīng)理核定后，分送各中心分配，各中心分配名單應于月底前送交會計部，以便并薪于五日發(fā)放。 第二條 各利潤中心盈余分配計算 (一) 各利潤中心損益30％=利潤中心權益 (二) 利潤中心權益目標達成率=利潤中心實際獎金數(shù) 目標達成率=〖SX(〗該季實際銷貨額〖〗該季預計銷貨額〖SX)〗 (三) 各利潤中心實際獎金數(shù)分配如下： 1．利潤中心保留基金10/30 2．總公司同仁分享2/30 3．利潤中心主管2/30 4．利潤中心同仁10/30 5．利潤中心福利金2/30 6．總公司福利委員會4/30 第三條 采購與銷售 (一) 各利潤中心除零星開支，依人事管理規(guī)章，授權各利潤中心主管核決者外，一律由總公司管理部統(tǒng)一采購。轉銷的金額，亦以銷貨金額為準。 第六條 盤點 (一) 存貨每月盤點一次，盤損需列出明細，并說明原因，并在當季的獎金中以成本扣除。 (三) 凡發(fā)生退票，一律立即轉為呆帳，并自獎金中扣除。 第三十三條 本辦法經(jīng)本公司董事會批準后實施，修改時亦同。會計部應依法辦理扣繳，并視同薪資依發(fā)放月份的費用入帳。 □ 酬金的計算及分配 第二十一條 利潤中心制度實施前，員工薪資應作合理的調整嗣后，除依物價指數(shù)的變動定期調整，及職務變動按職務等級調整外，采用定期性加薪原則。 (一)總公司的現(xiàn)金由各中心申請貸為周轉金，帳面劃撥后，現(xiàn)金由財務部統(tǒng)一保管。 (二)各部當年度累積盈余及累積虧損，亦并入流動資金計息。 □ 管理方式 第十條 總經(jīng)理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司年度投資報酬率目標。 (七)財務部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財務調度。 第七條 部以下視業(yè)務需要設科，各設科長，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項業(yè)務活動。 (六)有關事業(yè)部目標編定以及績效評估另依有關規(guī)定辦理。 (三)利潤中心實施之日，由管理部一次點交的設備，視為事業(yè)部的資本，一次點交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉金。 ，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。 (六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 ：加強售后服務并為各部修護故障品。 6．各部不需要之資產(chǎn)(設備)統(tǒng)歸管理部管理，除成品外，非經(jīng)總經(jīng)理批準，不得自行變賣。 第十八條 各部除營業(yè)活動外，一切對外之承諾，簽約及財務之借貸均由公司代表統(tǒng)籌辦理，或委托各部負責人代表。 第十二條 利潤中心相互間物資之收交，人力之支援均視為內(nèi)部交易以內(nèi)部往來記帳，甲中心之索價高于外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購之。與各部之估算盈余核對。依董事會之決策，駐會常董之方針總經(jīng)理之指示及董事會分配之盈利目標營運該中心所屬資材，執(zhí)行盈利活動。 就預算設定對象的各個業(yè)務個案，制作成記載其目的、預測中的成果及必要費用等的個別業(yè)務計劃表。 而這個無意間與卡特前總統(tǒng)同時誕生的預算方式，在1978年被導入聯(lián)邦政府后，日本也開始注意了。這個名符其實的零基準預算的構想，起初誕生于美國。 第六條 資金管理和檢查 資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財委、總經(jīng)理、董事長專題報告。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。 第四條 借款和擔保業(yè)務管理 (一)借款和擔保限額。 第十四條 調度作業(yè) (一)財務部每日下班前應編制“資金動態(tài)及調度處理表”()。 (三)銷售費用： 1．營業(yè)部門變動費用部分依據(jù)銷售計劃分別預計。 (四)機器設備、什項設備、預付工程定金：依據(jù)工程合同及進度，預定支付預算及外購L/C開立計劃，預計支付資金編列。 第四條 內(nèi)銷收入 (一)營業(yè)部依據(jù)銷售目標及各種銷售條件與收款期限，預計可收取金額填列于“收支預計表”()。 (二)各公司資材部門應按月根據(jù)國內(nèi)外購料借款數(shù)額編列“購料借款月報表”()于當月24日由各公司總經(jīng)理室分送財務部及總管理處總經(jīng)理室匯總呈核。 (二)制造費用：會計部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，參考制度費用有關資料及最近實際發(fā)生數(shù)，并斟酌預計支付數(shù)編列。其數(shù)額在30萬元以上者，均應加說明。 第三條 作業(yè)期間 (一)資金提供部門，除應于年度經(jīng)營計劃書編訂時，提送年度資金預算外，應于每月24日前逐月預計次三個月份資金收支資料送會計部門，以利匯編。 第十三條 異常說明 各單位應按月編制“資金來源運用比較表”，以了解資金實際運用情況，其因實際數(shù)與預計比較每項差異在百分之十以上者，應由資料提供部門填列“資金差異報告表”()列明差異原因，于每月十日前送會計部匯編。 第十條 薪資 會計部依據(jù)產(chǎn)銷計劃等資料及最近實際發(fā)生數(shù)，斟酌預計支付數(shù)編列。 第七條 其他收入 凡無法直接歸屬于上項收入皆屬之。為定期編表計算及收支運用方便起見，預計資金僅指現(xiàn)金及銀行存款，至隨時可變現(xiàn)的有價證券則歸屬于資金調度的行列。 13日 一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預算。 13日 貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級主管開始編制預算，總務部、人事室、事業(yè)關系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。 3匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。 □ 推行預算制度的組織 1．公司預算委員會：主任委員：總 經(jīng) 理 副主任委員：副總經(jīng)理 委 員：貿(mào)易部經(jīng)理 內(nèi)銷部經(jīng)理 供應部經(jīng)理 總務部經(jīng)理 會計部經(jīng)理 總經(jīng)理室主任 生產(chǎn)管理中心主任 第一廠廠長 第二廠廠長 執(zhí)行秘書：會計部副理 ．一廠預算委員會：主任委員： 廠 長 委 員： 副廠長 副廠長 主 任 執(zhí)行秘書： 專 員 3．二廠預算委員會：主任委員： 廠 長 委 員： 副廠長 副廠長 主 任 科 長 科 長 執(zhí)行秘書： 專 員 4預算委員會的職責： 1決定公司或各廠的經(jīng)營目標及方針。 本表系會計部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。 系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產(chǎn)部門的設定標準。外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區(qū)別預測 3．產(chǎn)品別銷售計劃表 本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。 “改善提案制度”。 ②推動或審核各種專案研究。 5事業(yè)關系室： ①建立人物出入廠管理規(guī)則。 3供應部： ①建立機物料ＡBＣ分類，實施重點控制。 ②利用現(xiàn)有市場，購銷相關產(chǎn)品，擴大營業(yè)額。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術與提高工作效率。 2．市場： (1)超額利潤市場何在？重點市場何在？ (2)如何促銷？采用哪種廣告媒體？做多少廣告預算？ (3)采用低價位還是高價位？如何適應價格競爭