【正文】 量化。采購的內容適用于那些供應商的行為對項目的成功與否起到關鍵作用的項目。在CMMI的階段模型中，3 級有一個獨立的關鍵過程域叫做需求開發(fā)，提出了對如何獲取優(yōu)秀的需求的要求和方法。它對一個組織具有價值，因此需要加以合適地保護。這種情況下，該組織就應當從經(jīng)濟利益考慮，選擇一個合適的管理體系的認證機構來提供認證服務。ISMS項目很復雜，可能持續(xù)若干個月甚至若干年，涉及整個機構組織以及從管理層到收發(fā)部門的每個成員。Edwards其含義有三，一是風險是事件未來可能結果發(fā)生的不確定性。風險的識別應當以一種系統(tǒng)方法來進行，以確保組織的所有主要活動都被囊括進來，并進行有效的分類。2. 服務外包風險識別與評估在對外包的風險進行識別、分類、分析之后，需要對風險的重要性進行衡量和排序，列出清單，為后續(xù)的風險控制提供依據(jù)，這是風險管理的第二個重要環(huán)節(jié)。一方面是外包企業(yè)的有限理性風險，有限理性指主觀上追求理性, 但客觀上只能有限地做到這一點的行為特征。專業(yè)廠商選擇出現(xiàn)失誤主要有兩類:一類是選擇專業(yè)廠商時以價格作為唯一標準，誰的報價低就將業(yè)務外包給誰，根本不考慮或很少考慮專業(yè)廠商的信譽、生產(chǎn)水平等會極大地影響到后續(xù)成本及整個項目發(fā)展的因素?！版i定”風險直接導致了業(yè)務外包談判和決策成本的提高，甚至造成新的成本，如重新選擇接包商的轉移成本等。c. 外包企業(yè)缺乏外包合同的專業(yè)知識 主要是指企業(yè)缺乏訂立外包合同的相關專業(yè)知識，從而簽訂了一個缺乏適應性的長期合同, 導致企業(yè)“鎖定”于外包的長期合同中。導致逆向選擇風險的產(chǎn)生主要是由以下三個風險引起的：一是接包商技術力量不強。三是接包商資金不足。在雙方簽約后的信息技術外包項目開發(fā)過程中，接包商可能采用處于生命周期后期的硬件和軟件技術，以節(jié)約成本并增加利潤。企業(yè)將自己的信息管理項目或信息系統(tǒng)交由外部的承包商來開發(fā)或運行，接包商在信息技術項目開發(fā)過程中可能會涉及到企業(yè)的需要保密的私有信息（如商業(yè)秘密、內部信息）。接包商可以利用隱藏知識的優(yōu)勢將外包過程中的失誤歸結為外部環(huán)境的不利影響，而成功之處則歸于自己的努力。因而當企業(yè)決策者決定將非核心業(yè)務外包給接包商的時候，他必須考慮是否具有很強的協(xié)調外包環(huán)節(jié)價值鏈的能力，能否科學預測并做出準確的判斷；接包商在承接外包業(yè)務時，能否將價值鏈的優(yōu)化與企業(yè)的需求有機的結合，即要求企業(yè)能夠恰到好處的加以組織和利用；是否具有特別的協(xié)調技能，即能在多家供應商展開激烈競爭的情況下，吸引顧客選擇自己的產(chǎn)品或服務。這種對服務商的過度依賴可能會給企業(yè)管理帶來多方面的風險。一旦服務商出現(xiàn)困境，無法為外包企業(yè)提供保質及時的服務，就會造成企業(yè)管理的失控，給企業(yè)帶來難以恢復的損失。有的研究認為，外包戰(zhàn)略的最大風險來自于企業(yè)學習機會的喪失，同時還要創(chuàng)新能力的下降。但是企業(yè)的業(yè)務外包也可能導致企業(yè)的核心業(yè)務喪失和競爭力的下降。非核心的業(yè)務在某種特定的情況下，也可能發(fā)展成為企業(yè)的核心業(yè)務和核心職能。企業(yè)在選擇外包商時，可以在外包合同中制定相應的條款來限制外包商復制企業(yè)的某些競爭優(yōu)勢。（3）樹立與合作伙伴的雙贏觀念。2. 服務外包的風險控制策略實施（1）完善的監(jiān)督機制在合同執(zhí)行期間，對接包商的有力監(jiān)督可以進一步降低來自于接包商的風險。不僅如此，發(fā)包商還要隨時隨地對預算費用和實際的費用進行比較，一旦出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象，要及時的與接包商進行溝通，詢問費用超支的具體原因和情況，并盡快找出合理有效的措施來控制成本的增加。通常，利潤分享較適用于那些增長迅速、贏利能力強的企業(yè)，在這些企業(yè)中存在接包商獲得高額報酬的可能性。這樣可以給接包商帶來一定的壓力，促使接包商能夠更好的完成外包項目。由于這種激勵方式與人力資源管理中的“股票期權”有相似之處，企業(yè)可以根據(jù)接包商的服務水平?jīng)Q定是否繼續(xù)簽訂合同以及是否擴大外包業(yè)務，故稱之為“期權式激勵”。③收益共享，企業(yè)將自身利潤增長的一定比例分配給接包商來激勵接包商更好的為企業(yè)目標服務。②項目進度監(jiān)督，在保證質量的前提下按時完成服務外包項目，是對接包商一項基本的要求，因為一旦項目的進度不能得到保障，將會對以后的各項工作產(chǎn)生負面的影響，因此發(fā)包商應當對外包項目的進度進行嚴格的監(jiān)控，做到對每個階段、每個細節(jié)的進程狀態(tài)了如指掌，如果發(fā)現(xiàn)接包商的某段工期超出預期時間，則應盡快提醒接包商采取有效措施，督促其盡快完成任務。（6）樹立風險防范意識。（2）樹立以顧客為導向的企業(yè)宗旨。⑩培養(yǎng)新的競爭對手在有些業(yè)務外包過程中，企業(yè)把某些業(yè)務外包給外部的服務商，而這些服務商合作期間是企業(yè)的合作伙伴，但是這種合作伙伴，在某種特定的情況下，有可能會變成企業(yè)的競爭對手。企業(yè)的核心業(yè)務和核心職能并不是一成不變的。服務外包中發(fā)生的爭端與訴訟也往往是發(fā)包商與接包商在簽訂外包合同是始料未及的，它們可能對發(fā)包商聲譽和形象造成較大的負面影響。而此時如果沒有共同的利益為基礎, 沒有權責明晰的合作契約為約束, 企業(yè)與外包團隊間互不信任、相互推諉、相互指責, 那么有效的合作將難以持續(xù)進行, 外包執(zhí)行和實施成本將激增, 甚至導致業(yè)務外包最終流產(chǎn)。因為在服務外包中，服務商和企業(yè)都有一個磨合的過程，因此無論是哪一種情況造成的人員流動，都會給企業(yè)的服務質量帶來影響。c. 對外包商過渡的依賴，造成管理失控的風險，一個高水平的服務商，會給企業(yè)帶來高水平的專業(yè)化服務，為企業(yè)的發(fā)展起到很大的幫助作用，但同時也可能會造成外包企業(yè)對服務商的過度依賴。管理的風險主要有以下幾種：a. 不確定的風險。接包商可能隱瞞、欺騙外包企業(yè)，從而損害外包企業(yè)的利益。對接包商而言，常見的情況是,由于缺乏可操作且嚴格的監(jiān)控措施，接包商的服務質量級別相對地降低了；由于接包商缺乏來自企業(yè)的激勵，在技術更新飛快時，反而限制新技術的應用，從而與企業(yè)想要分享技術進步、增強成本控制的初衷背道而馳，進而使外包收益達不到預期的水平。服務外包中的道德風險主要涉及以下幾種風險因素：一是偷工減料。接包商承接企業(yè)的外包項目后，不僅要對所承接的項目進行技術開發(fā)，而且要對所承接項目的資金、人員、進度、質量進行科學而有效的管理。服務外包中的逆向選擇主要表現(xiàn)為企業(yè)選擇了存在技術力量不強、管理能力不濟、資金不足、信譽不佳等全部或部分缺陷的接包商。b. 僅有少量可選的接包商 接包商的力量隨著他們數(shù)量的減少而遞增，可以替換的選擇太少使得外包企業(yè)對接包商的依賴加強。另一方面是外包交易的潛在“鎖定”風險，“鎖定”效應指外包企業(yè)無法擺脫與接包商的交易關系,除非企業(yè)愿意支付高額的轉移成本。外包戰(zhàn)略合作伙伴的選擇通常是為了降低運營總成本，降低庫存水平，為了共同的利益而在市場上具有更大的優(yōu)勢，以實現(xiàn)財務狀況、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。（2）信息不對稱下的服務外包風險識別①服務外包中的決策風險當企業(yè)選擇服務外包后，那么企業(yè)和接包商之間實質就是一種委托代理關系，由于委托代理關系中的信息部對稱的利益不一致將導致代理成本的產(chǎn)生，因此不可避免就會有代理風險的產(chǎn)生。外包管理的實踐證明，風險的識別與控制是最重要的；管理者既不理解，也不喜歡對風險進行精確的概率估計，他們通常對風險進行粗略的描述，在決策中排除某些可能性。這需要對組織自身的經(jīng)營狀況、其所在市場的情況，其所處法律、社會、政治和文化環(huán)境有深入的認識和了解，同時要求該組織要有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此方可識別促使組織成功的因素，以及那些威脅到組織贏取其戰(zhàn)略目標的因素?？梢哉f，外包戰(zhàn)略是一把雙刃劍，如何識別和控制外包中存在的各種風險，對于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營有著重要的影響。同樣地，各個機構組織對于既有風險防護的投入也參差不齊。國際標準化組織（ISO）在2005年對ISO 17799進行了修訂，修訂后的標準作為ISO 27000標準族的第一部分——ISO/IEC 27001，新標準去掉9點控制措施，新增17點控制措施，并重組部分控制措施而新增一章，重組部分控制措施，關聯(lián)性邏輯性更好，更適合應用；并修改了部分控制措施措辭。該標準為開發(fā)組織的安全標準和有效的安全管理做法提供公共基礎，并為組織之間的交往提供信任。另外，CMMI 模型中比CMM 進一步強化了對需求的重視。如果項目或企業(yè)選擇IPPD進程，則需要選用模型中所有與IPPD相關的實踐。CMMI 模型的前身是 SWCMM 和 SECMM，前者就是我們指的CMM。自從1994 年SEI 正式發(fā)布軟件CMM以來，相繼又開發(fā)出了系統(tǒng)工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面的多個能力成熟度模型。CMM是目前世界公認的軟件產(chǎn)品進入國際市場的通行證，它不僅僅是對產(chǎn)品質量的認證，更是一種軟件過程改善的途徑。 在過去的十幾年中，CMM認證對全球的軟件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。從審計質量的角度考察，雖然審計準則是最佳的審計實務，但它并不意味遵守審計準則就達到了最高的審計質量，而且達到了保證審計質量的最起碼要求。然而，要求過于具體將使審計工作由一項專業(yè)判斷性工作變成一項機械的證據(jù)收集工作。由于該標準吸收了國際上先進的質量管理理念，采用PDCA循環(huán)的科學程序，對于產(chǎn)品和服務的供需雙方具有很強的實踐性和指導性。 質量保證標準，誕生于美國軍品使用的軍標。目標的提升與改進有賴于對目標實現(xiàn)的過程與結果進行不斷的總結和評估，總結和評估的方式有很多，定期的書面質檢報告、與運營部門完成質量目標總結與評估的方式。（2）實現(xiàn)目標過程的管理 質量目標的實現(xiàn)是通過一系列的相互銜接、相互作用的過程來實現(xiàn)的。通常來說，這樣的質量目標管理過程包括三個階段：目標的設置、實現(xiàn)目標過程的管理、總結與評估。對過程的監(jiān)控，通常應從以下三個基本方面提出問題：①過程是否被確定？控制過程的程序是否形成了文件？②過程是否充分展開并按要求貫徹實施？③過程是否受控？在提供預期的結果方面，過程是否有效？ （3）人本原理 產(chǎn)品質量、組織質量、體系質量及其組合的實體質量，歸根到底，需要人來管理，因此，人員的質量決定了產(chǎn)品的質量，組織管理人員管理水平高，工人技能好，全體人員質量意識強，則工作質量高，組織的產(chǎn)品質量也高。質量體系使質量管理的組織、程序、資源等實現(xiàn)系統(tǒng)化、標準化和規(guī)范化，它為質量管理活動提供了一種方法，是質量管理活動的核心和載體、質量體系既要保證組織內部管理的需要，又要充分考慮提供外部質量保證的要求。服務外包質量即服務供應商提供的服務滿足發(fā)包商要求的程度，也是客戶感知到的外包服務的集合。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務。項目的特性決定了項目質量體系的構成。進度管理工作開始以前應該完成服務外包項目管理工作中的范圍管理部分。 3. 服務外包項目可行性研究與評價可行性研究是確定服務外包項目目前具有決定性意義的工作，是在投資決策之前，對擬建服務外包項目進行全面技術經(jīng)濟分析的科學論證，在投資管理中，可行性研究是指對擬建項目有關的自然、社會、經(jīng)濟、技術等進行調研、分析比較以及預測建成后的社會經(jīng)濟效益。好的信息溝通對項目的發(fā)展和人際關系得改善都有促進作用。 一些大中型服務外包項目組織稱為服務外包項目經(jīng)理部，由于服務外包項目管理工作量很大，因此，服務外包項目組織專門履行管理功能，具體的技術工作由他人或其他組織承擔。項目人力資源管理由如下項目管理過程組成：人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。項目整體管理由下列項目管理過程組成：制定項目章程、制定項目初步范圍說明書、制訂項目管理計劃、指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、整體變更控制盒項目收尾。無論項目自身的特點是什么，項目的完成都有一個由項目的初選、準備、評估決策、建設實施、投產(chǎn)使用和總結評價等有序階段組成的周期，亦即項目周期。項目生命周期的第二階段，是提出滿足需求、解決問題的方案。項目的發(fā)起是為了滿足某種需要或解決某種難題。 我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結構，并確保其穩(wěn)定性。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定，將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作連接起來。 ②項目的階段，包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分。 （6）各方關系的協(xié)調 項目不是單獨存在的，它不會漠視社會上的其他關系。差異源于項目系統(tǒng)內外的影響因素太多，不確定性程度較大。 2. 項目的特點 （1）明確的目標 任何投資都有明確的目標和要求，否則項目管理將是無的放矢。不管是工程師、金融分析師、市場專家還是質量控制員，項目參與者不再需要在不同部門上班，而是在項目經(jīng)理的指導下，近距離工作來完成此項目。第一，項目有一個確定的目標。很明顯，完成一個以前從未做過的事情，要求解決以前從未解決的問題或尋求技術上的突破。成果性目標是對項目的功能性要求，亦即整個項目最終的目標和要求，主要是指各種類型的效益目標。 （3）獨特性 每一個項目都有其獨特的存在形式，在空間上有一個特定的地理位置和明確的集中地區(qū)，從而使項目不能隨意挪動和輕易改變原有的布局，這就是項目的固定特性，也就是獨特性。 3. 項目的生命周期 項目作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與服務的一次性活動是有始有終的，項目從始至終的整個過程構成了一個項目的生命周期。 ④項目的成果，項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果，這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。 ①資源需求量變化：對資源的需求最初比較少，在向后發(fā)展的過程中需要越來越多，當項目要結束時又會減少。項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。 、需求和目標。 ③項目實施階段。項目周期的循環(huán)周轉不是孤立存在的，它要受項目自身局部目標（如建設工期、質量及成本等）和最終的整體效益目標的約束，也受制于宏觀環(huán)境（如政治、經(jīng)濟和法律環(huán)境等）的發(fā)展和變化，而技術和產(chǎn)品周期也對項目周期有重要影響。 項目管理 3.