【正文】 。② 貝克哈特（Beckhard）的《企業(yè)組織的發(fā)展》［艾迪 生——威斯利出版公司，1969 年版］。但他所確定的遠景目標具有缺陷，不能盡力為這個集團和其他有關(guān)的人創(chuàng)造真正的價值。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45 英里，是一個有160000 人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國時期。1969 年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。這是NCR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。5 年之① 本章資料出自NCR 公司文獻以及對下列人士的 采訪：吉姆凱利 （Ken Kelley）、格蘭特托奇（John Tocb）以及奈杰爾一時間，丹迪的前景似乎甚為光明。亞當森（Jim Adamson）上臺了。亞當森聽了，說他對此不感興趣。在他眼中，丹迪是一座很有潛力的“金礦”。亞當森立即停止買進1780 機的生產(chǎn)材料，派產(chǎn)品開發(fā)工程師到顧客公司找出產(chǎn)品故障的確切原因。他們還制定計劃，以期最終恢復(fù)生產(chǎn)新設(shè)計的1780 機。我需要你們的幫助，要么和我一起干，要么拉倒。從第一天起，亞當森便向他的雇員們強調(diào)“質(zhì)量”。1980 年下半年，亞當森為這一目的，做了近10 次外出。關(guān)鍵是：好好干，爭分奪秒地將我們的想法變成真正的產(chǎn)品。1981 年2 月，天災(zāi)人禍不斷——先是出現(xiàn)了經(jīng)濟災(zāi)難，后是亞當森的一個直接助手——采購經(jīng)理瘁死。經(jīng)濟災(zāi)難與其微型電腦產(chǎn)品有關(guān)，是根據(jù)代頓傳遞來的預(yù)測信息而生產(chǎn)的輔助產(chǎn)品。他們的經(jīng)營方向是集中力量發(fā)展ATM 機，力爭處于世界領(lǐng)先地位。人們更清楚地意識到了未來產(chǎn)品的生產(chǎn)方向——工廠到處能聽見質(zhì)量和可靠性一類的詞。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認識到每一種設(shè)計的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。亞當森用不同的方法處理這些爭端。相反，以后幾年中，每當類似的場面一再重復(fù)，他總要他們找出至少一種理由說明這一目標是可能的。亞當森為產(chǎn)品的完工設(shè)定了雄心勃勃的最后期限—1983 年11 月——以便能在同年12 月參加由美國銀行聯(lián)合會主辦的ATM 交易會。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。亨德森（NeiIHenderson）討論質(zhì)量問題，再到展示目前產(chǎn)品的未來分部看看，最后參觀工廠。5 月，鄧科特爾和波拉夫斯（Burroughs）兩家公司退出ATM 機生產(chǎn)的消息傳到丹迪。投票統(tǒng)計結(jié)果顯示，80%的工人投了贊成票。1986 年是新產(chǎn)品問世最多的一年。亞當森重返的正式理由是他妻子不愿遠離朋友家人喬居美國。那年吉姆這些主題所體現(xiàn)的模式首先與領(lǐng)導(dǎo)過程有關(guān)（第三章和第五章）。領(lǐng)導(dǎo)的基本結(jié)構(gòu)——人們所起的作用以及作用的相互關(guān)系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。雖然我們不敢非?？隙ㄊ鞘裁丛炀土藖啴斏鳎钊氲难芯浚ǖ诎说降谑拢┍砻?，這顯然是遺傳、早期生活經(jīng)歷、重要工作生涯以及他們當時所處的企業(yè)文化的綜合產(chǎn)物。確實，引起重大變革，朝更好的前景目標發(fā)展，這點過去是，現(xiàn)在仍然也是領(lǐng)導(dǎo)行為致力的中心。計劃屬于管理過程，實質(zhì)上是一個演繹過程，首要目的是維護秩序，而不是引起變革，這與領(lǐng)導(dǎo)行為中企業(yè)經(jīng)營方向的擬定大相徑庭。推斷四：要為4。要了解經(jīng)營方向的擬定過程，必須弄清哪些不屬此范疇。雇員們有了就業(yè)保障，獲得更多提升機會，工作干得好，自信心大為增強；顧客得到了更符合需要的系列產(chǎn)品；供應(yīng)商生意擴大；代頓公司凈收益劇增，令他們頭痛的事大為減少；甚至母公司的股東們也從丹迪的贏利中獲得了更好的股票價格。人們得出理由通常非常簡單，最普通的結(jié)論是基因遺傳。確實，如無合理的計劃、職責(zé)分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及良好的控制，丹迪的運轉(zhuǎn)可能熬不過1980 年；NCR 公司法人總經(jīng)理告訴亞當森，如工廠狀況“得不到控制”，6 個月之后他將關(guān)閉工廠，亞當森起初所做的很多努力就是管理。創(chuàng)造這一領(lǐng)導(dǎo)的詳實細節(jié)，其采取的形式，所帶來的影響，是這一簡單故事所特有的。1988 年，丹迪管理者們與工會簽定了第二個三年合同——英國歷史上的第一個相互支持的多年工資協(xié)議。1987 年上半年的市場占有率繼續(xù)增長。喬治默多克與每個工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實相信應(yīng)當如此。7 月，霍尼韋爾公司退出ATM 機生產(chǎn)，很快另一家歐洲公司達特薩布（Datasaab）也隨之退出。典型的顧客參觀活動包括與亞當森會面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)項目管理經(jīng)理托德沒用工具，也沒人幫忙，她開始拆開機器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機器重新裝好，整個過程不到15分鐘。5080 機一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT 機—5070，它是新一代產(chǎn)品中的第一種。他第一次在妙點子會上向他的產(chǎn)品開發(fā)工程師們宣布此點時，他們確實對他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標根本不現(xiàn)實。他們還相信他們的設(shè)計工程師經(jīng)驗更豐富、更有能力進行實際設(shè)計工作。第三種是用戶總花費（不一定是購買價格）最少的產(chǎn)品。與1980 年虧損25 萬美元相比，工廠已開始贏利。1981 年底，他們多方訪問顧客，進一步豐富了討論內(nèi)容，對未來的發(fā)展有了更為清晰的認識。他們很配合他的領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)在“更好”方案的實施和整個工廠的管理過程中也很稱職。亞當森對兩組人都強調(diào)說新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于“了解市場”，他們都心須去走訪顧客和潛在顧客，傾聽他們的意見。如我們能闖過目前的難關(guān)，相信我們能在競爭中獲勝，也才會力我們提供真正的就業(yè)保障。除討論1780 危機之外，他還開始擴大與顧客在其他方面的接觸，甚至與潛在顧客進行接觸。情況很快有了好轉(zhuǎn)，而且效果愈來愈明顯。他的請求直截了當，“我們遇到了確實很難解決的危機，但這不是不能解決的。經(jīng)過長時間工作后，亞當森和他的管理班子很快設(shè)計出一個修好顧客機器的行動方案，并馬上付諸實施。他還發(fā)現(xiàn)管理群體壓根不認為工廠的問題是他們的過錯，例如，他們竟然相信他們的質(zhì)量和成本具有競爭力，工廠在ATM 方面遇到了嚴重危機，顧客拒絕收貨，生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，但進的部件卻越堆越多。亞當森同意了，這次他終于上鉤了。在一次橫跨大西洋的電話談話中，NCR 行政副總裁比爾這一最新消息傳到了俄亥俄的代頓總部，越來越多的人主張永遠關(guān)閉丹迪工廠。在代頓設(shè)計的第一代NCR 產(chǎn)品770 機的基礎(chǔ)上，丹迪創(chuàng)造了第二代產(chǎn)品1780 機，主要著眼于替代巴克萊銀行和其他英國銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而1780 設(shè)計得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。喬哈納維 （Kurt Hanaway）、弗雷德ATM 是一個相當新的行業(yè)，由一個叫做鄧科特爾（Docute1）的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上臺的查爾斯。NCR 公司在戰(zhàn)后強勁的經(jīng)濟氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸昌盛。但本書就是沖著這一任務(wù)而來，’旨在通過將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的管理進行對比分析，完成這一任務(wù)。在這種情況下，當一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。0％—10％——參與其他活動。但由于市場情況的變化，目標本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標的過程自然也更復(fù)雜。20％—25％——所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采用一項新技術(shù)。在美國市場上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為34％，第二號競爭對手的市場占有率大約為24％。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個轉(zhuǎn)化過程。現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀的產(chǎn)物，主要由強有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯表格1 — 3 對1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27 ％差勁、很一般30 ％2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機會如何？非常好、不錯19 ％差勁、很一般42 ％3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20 ％差勁、很一般43 ％沒有說出的話同樣令人感興趣。但每個調(diào)查對象都承認確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。另一半的人回答說，屬于他們認為不錯的這類人很少。② 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有用變革。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。本書采用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標準。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當前進的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進，使之投身于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可避免的障礙坎坷。④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。企業(yè)組織和人員配備——為完成計劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計劃告知這些人員，并由這些人員來負責(zé)執(zhí)行計劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。事實上卻并非如此。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著這個、那個項目。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。中文版序發(fā)展經(jīng)濟是我們這個時代的主旋律。牛頓、巴巴拉哈克曼、吉姆貝年特、簡讀者若有意于開卷即了解本書詳細結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個人的領(lǐng)導(dǎo)才能，其受影響的基本方式在第九章中加以描述，并較為詳細地記述了一個企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。并通過兩個案例一ARCO 公司、數(shù)字計算機公司——來說明領(lǐng)導(dǎo)的種種作用。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進行變革，常會遇到相當多的障礙（政治、官僚和資源方面的障礙）。它闡明了第一章中的許多觀點，并提出一系列問題，將在本書后半部分進行探討。2）同樣根據(jù)你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導(dǎo)”中的行為方式。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多領(lǐng)導(dǎo)不力的案例。③ 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的《自我估價及事業(yè)發(fā)展》［普倫提斯霍爾出版公司（Prenitce—Hall），1978 年版］。第二階段開始于1987 年6 月，結(jié)束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中被實地觀察者評定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人物”⑧的案例，隨后在有關(guān)公司協(xié)助下，對每一案例進行仔細研究。序此書是一項有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項目的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)大都市市長行為①的博士論文時，這一項目已著手進行。在未來5 年到10 年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進經(jīng)營的進一步繁榮。② 科待所著《企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)》［艾迪生—威斯利（AddisonWesley）出版社，1978年版］。⑧ 進行比較分析，需要有成功及失敗的案例。詢問中采用如下措詞：1）根據(jù)你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的行為方式。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典案例，清楚地表明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當或有用的變革。NCR 公司、美國運通公司、SAS 公司和柯達公司制造復(fù)印機產(chǎn)品的例子描述并說明“有效領(lǐng)導(dǎo)”是如何處理這一交流問題的。任何人，無論他多么具有天才，要在一個復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用，都太難，需要大多的時間。其主要資料是我以前兩本書《總經(jīng)理》和《領(lǐng)導(dǎo)因素》中所使用的材料。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。阿格雷斯、戴爾戈德伯格、里查德米森、查里在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹在此一并表示衷心的感謝。同時，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。有時，領(lǐng)導(dǎo)指的是有助于引導(dǎo)和動員人們的行為和/或其思想的過程。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導(dǎo)之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還表明領(lǐng)導(dǎo)與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。這些方法和過程可以簡要概括如下④：計劃和預(yù)算——為未來，特別是為下一個月或下一年設(shè)立目標，確定達到這些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導(dǎo)方針，并為完成計劃進行資源分配。③ 錢德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版］。多少世紀以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有時是越變革越好，有時則不然⑥ ⑦。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際