【正文】 、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。line，有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 按地區(qū) 特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。 益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。 正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望） （2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng) 能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等）（5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過(guò)頭）輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ) 選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來(lái)，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來(lái)源：（1）正式的權(quán)力 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。Jenny大約早上6:05來(lái)到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問(wèn)。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。┱綔贤ǎ喊凑?guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 需要 動(dòng)機(jī) 行為 ?有沒(méi)有激勵(lì)，效果大不相同 工作績(jī)效 = 能力 激勵(lì)水平 警覺(jué)性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組8次； 對(duì)比組24次） 威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵(lì)后，可達(dá)到80～90% ?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過(guò)本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%?！?低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。 赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國(guó)心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒(méi)有引起熱情。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358 二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛(ài)戴。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽(tīng)到不少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律很差，工作效率低。5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時(shí)，應(yīng)著重考慮哪些因素？6．什么是激勵(lì)？如何進(jìn)行有效的激勵(lì)？ 第七章 控制工作 一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完美，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。 ? 標(biāo)準(zhǔn)的形式：目標(biāo)、預(yù)算、程序、定額、……… 如：麥當(dāng)勞公司的工作標(biāo)準(zhǔn)：顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在顧客離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。? 控制工作的必要性： 環(huán)境的不確定性組織活動(dòng)的復(fù)雜性 管理失誤的不可避免性：認(rèn)識(shí)并糾正錯(cuò)誤是管理水平提高的標(biāo)志。請(qǐng)問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？*** 作業(yè)思考題： 1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？ 2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？管理上有哪些對(duì)策？ 3．簡(jiǎn)述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。三分法 權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。 結(jié)果她說(shuō)服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)?！?一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。動(dòng) ②安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。 （3）溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施） 美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞她的這一信息是不合適的。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念信息交流的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 ●考評(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。（一致性？）?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī) 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng)●人事考評(píng)的用途： 由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說(shuō)明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： 比較法（通過(guò)關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問(wèn)題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。 返回！ 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。 利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： — 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) （1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組） 設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ，設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦） （2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 （3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制（圖示：P181） 20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。是一種有限指揮權(quán) 廠長(zhǎng) 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng) 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門或職能部門?！爸笓]鏈”。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 傳統(tǒng)、最普遍 優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) ，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。 4．組織理論的發(fā)展 1. 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。從本質(zhì)上說(shuō)，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。如果問(wèn)題和處理問(wèn)題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。 依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。取得局部?jī)?yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。這年夏天，德?tīng)枦Q定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過(guò)將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為一家5億美元的公司，凈利潤(rùn)額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。 核心?戰(zhàn)略總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的；（處在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的組織）?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。 A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。 重視非正式組織。信息溝通 。（12） 人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間 （13） 首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)、激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（4） 統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只接受一個(gè)上司的命令。 Boulton： 蘇霍鑄造廠實(shí)行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度 1810年，羅伯特?歐文： “人事管理之父” 縮短勞動(dòng)時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。對(duì)被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。什么是組織？ 　操作者：　　 管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。 低水平的管理表現(xiàn)在：1）無(wú)效率（某些政府部門的辦事程序） 2）無(wú)效果（某些企業(yè)的庫(kù)存積壓產(chǎn)品） 3）犧牲效率的效果 [例] 90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革，國(guó)有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。 管理的實(shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。 管理