【正文】 ............................................................................................................12．預(yù)算控制的流程.....................................................................................................................13．審計(jì)流程.................................................................................................................................1ii / 434．高級(jí)人才考核與選拔流程.....................................................................................................1（三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 ......................................................................................................11 / 43第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬(wàn)載重噸的船隊(duì)規(guī)模。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。在買、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。圖 3：考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為：? 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先通過(guò)部門協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過(guò)選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。192。199。212。181。187。192。237。237。237。248。216。166。194。214。236。248。216。166。191。194。236。248。199。178。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過(guò)程3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外，還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。圖 10 為較典型的國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國(guó)際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，而其他部門需要用地域要素和功能要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。195。195。178。195。178。(185。178。237。192。如：PHILIPS ，ABB 等。220。 167。176。190。185。237。169。197。178。185。173。210。163。163。220。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國(guó)經(jīng)理，不同類型的跨國(guó)經(jīng)理的職能如表 11 所示。下屬的一些職能部門可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過(guò)這種類型。2．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)中，中遠(yuǎn)也出于被動(dòng)的守勢(shì)：? “中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；? 船公司之間競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國(guó)四分之一的貨物運(yùn)量，營(yíng)業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場(chǎng)份額；? 外資班輪在國(guó)際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國(guó)港口，在一些口岸，外代的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過(guò) 70%下滑到目前的 30%左右。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過(guò)渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷一體化實(shí)施過(guò)程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；? 圍繞集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)，對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核；? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；? 加強(qiáng)對(duì)核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；? 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨干的經(jīng)營(yíng)決策專門委員會(huì)；? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國(guó)際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購(gòu)、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國(guó)際化大公司；? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著眼于發(fā)展具有國(guó)際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動(dòng)的集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和考核，并通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制而不是對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)；? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；? 根據(jù)我國(guó)目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭(zhēng)取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。初期也可允許一定程度相互競(jìng)爭(zhēng)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對(duì)海外子公司控制不力的問(wèn)題。中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強(qiáng)會(huì)計(jì)職能，如合并報(bào)表、報(bào)表分析等，同時(shí)強(qiáng)化全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。負(fù) 責(zé) 制 定 有 關(guān) 財(cái) 務(wù) 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。地區(qū)經(jīng)理對(duì)該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)有全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任。航運(yùn)事業(yè)部航運(yùn)管理處航運(yùn)商務(wù)處航運(yùn)綜合處安全技術(shù)處航運(yùn)發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級(jí)副總裁任部長(zhǎng)，可下設(shè)若干個(gè)職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對(duì)航運(yùn)公司進(jìn)行審計(jì)；承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。在條件較成熟的單位首先試點(diǎn)可盡早見到成效，有利于增強(qiáng)信心，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)鍛煉實(shí)施改制的聯(lián)合項(xiàng)目組成員，探索合理的評(píng)價(jià)體系；接下來(lái)可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項(xiàng)目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對(duì)管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭(zhēng)取在此過(guò)程中使各項(xiàng)管理制度得到進(jìn)一步完善。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項(xiàng)目組認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：? 營(yíng)銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對(duì)其他類型客戶的服務(wù)；? 結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度；? 充分調(diào)動(dòng)員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)；? 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；? 建立及時(shí)反饋與認(rèn)真研究市場(chǎng)信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。為了在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對(duì)手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，主要包括：? 通過(guò)兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國(guó)勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召?gòu)美國(guó)總統(tǒng)輪船等并購(gòu)活動(dòng)；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對(duì)一體化物流鏈的控制來(lái)確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報(bào)（APL 收入的 25%來(lái)自物流服務(wù)）。通用電氣公司曾經(jīng)采取過(guò)這種類型。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動(dòng)。圖 13 中給出了中遠(yuǎn)集團(tuán)未來(lái)隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。168。2163。A163。192。220。163。163。191。202。173。196。197。191。182。228。176。2)總 經(jīng) 理(國(guó) 際 (或 產(chǎn) 品 A)CEO19 / 43公司的每一部分同時(shí)用兩種要素和三種要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，即每個(gè)子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個(gè)上級(jí)部門報(bào)告，多個(gè)上級(jí)部門要同時(shí)管理一個(gè)子公司。190。173。196。192。237。201。178。201。178。178。國(guó)外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國(guó)內(nèi)的不一樣。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過(guò)渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部，總部目前通過(guò)收購(gòu)、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤(rùn)中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營(yíng)銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過(guò)集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。191。166。216。248。236。214。194。166。216。248。222。236。194。166。216。220。173。173。185。212。194。206。 200。213。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工