擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)-談培養(yǎng)下屬(存儲(chǔ)版)
【正文】 造一種成長(zhǎng)的環(huán)境，激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。具體有：制定培訓(xùn)計(jì)劃、提供培訓(xùn)預(yù)算、建設(shè)培訓(xùn)所需的教室和設(shè)備以及建立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者自身了解熟悉了具體情況，才會(huì)對(duì)培訓(xùn)部門更加支持。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的課程也是同樣的道理，不同的人接受培訓(xùn)課程后的感受不同，真正的收獲在于在今后企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中不斷理解體會(huì)課程的內(nèi)容，這樣才能真正體現(xiàn)課程的價(jià)值。【自檢】作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果企業(yè)中員工的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力不足，并因此嚴(yán)重影響到了工作效率，針對(duì)這個(gè)情況，請(qǐng)你制定一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃來改善這個(gè)問題。員工在工作能力方面總難免會(huì)存在一些不足，因此需要根據(jù)員工的業(yè)績(jī)找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)過程中，注意不要打斷員工的學(xué)習(xí)，要找人接替他的工作，讓正在培訓(xùn)的員工專心致志地完成學(xué)習(xí)。企業(yè)發(fā)展越久，積累的經(jīng)驗(yàn)越多，員工需要掌握的信息就越多。知識(shí)、技能和態(tài)度三個(gè)層次重疊的地方就形成了行為。其中Ｐ（Ｐｌａｎ）是做計(jì)劃，Ｄ（Ｄｏ）是實(shí)施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）是檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）是采取行動(dòng)?！裘搷徟嘤?xùn)所謂脫崗培訓(xùn)，就是指暫離工作崗位一段時(shí)間，專門集中時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。從另一個(gè)角度講，訓(xùn)練方法分為在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)。在最佳的培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)，有助于防止壞習(xí)慣的養(yǎng)成。閱讀完上段文字，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你有何感想？思考你在作為領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，是否扮演了教練的角色？教練扮演得是否合格，還有什么需要改進(jìn)的地方？教練技術(shù)：通過訓(xùn)練改變行為圖10－1 行為演變過程圖每位下屬要改變其行為的時(shí)候，需要關(guān)注的有：知識(shí)、技能和態(tài)度。作為教練，應(yīng)該注意給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間。部分領(lǐng)導(dǎo)者忽略給予員工培訓(xùn)之前的輔導(dǎo)，沒有把培訓(xùn)當(dāng)成很重要的工作。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意傾聽員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，制定一份員工發(fā)展的計(jì)劃表，對(duì)企業(yè)員工的教育狀況都做到心中有數(shù)。企業(yè)最高決策者的態(tài)度受到各級(jí)主管或領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)重視程度的影響；各級(jí)主管或者領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意督促下屬員工學(xué)習(xí)提高，適當(dāng)給予員工鼓勵(lì)，也直接影響到學(xué)習(xí)環(huán)境。實(shí)踐工作是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的最好方法。這實(shí)際是對(duì)培訓(xùn)前期投入資源沒有充分利用。在這些方面，國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的大學(xué)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一家企業(yè)究竟能夠給自己?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)創(chuàng)造什么樣的環(huán)境，直接影響到員工的學(xué)習(xí)效果。所以說，適當(dāng)?shù)耐饨绱碳た梢赞D(zhuǎn)變成員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力。對(duì)于成年人來說，必須告訴他課程的重要性，讓他以積極的心態(tài)來參與學(xué)習(xí)。【自檢】作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)培養(yǎng)下屬這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該培養(yǎng)下屬的另外一個(gè)原因：領(lǐng)導(dǎo)者也曾經(jīng)得到過他人的培養(yǎng)而成長(zhǎng)。這對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說絕對(duì)是一種錯(cuò)誤。這就是我們給團(tuán)隊(duì)賦予的新的內(nèi)涵。在很多知名企業(yè)中，升遷的條件往往是：所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效有多好，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力有多強(qiáng)。將這些人留下來放到企業(yè)中，與其等待讓他在經(jīng)驗(yàn)過程中緩慢的成長(zhǎng)，還不如有計(jì)劃地去造就人才。而員工缺乏創(chuàng)造性，對(duì)于提高工作績(jī)效是大為不利的。為什么要培養(yǎng)下屬作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管是業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，也不管專業(yè)知識(shí)有多豐富，只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為員工，選擇企業(yè)首先就要選擇企業(yè)的環(huán)境，選擇成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；作為企業(yè)，要想吸引優(yōu)秀的人才，就必須創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境。如果把意愿作為橫軸，能力作為縱軸，就可以分出四種不同發(fā)展層次的員工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（
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